企业战略包括哪些类型
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡流或者获取新的利润增长点。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
纵向一体化战略 华为纵向一体化战略
纵向一体化战略 华为纵向一体化战略
收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、产品开发战略的适用情形：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;③企业所在产业正处于高速增长阶段;④企业具有较强的研究和开发能力;⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格惠的产品。
集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
举例说明纵向一体化战略 举出例子
2.密集型战略交易成本经济学认为：企业专用性投资的增加会增加敲竹杠的有关市场交易成本，进而增加纵向一体化的可能性。而研究纵向一体化，最为经典的莫过于通用汽车公司兼并费雪车身公司这一案例了。为了便于分析，在这里将这个过程简单回顾一下。19年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。科斯认为，通过纵向一体化，一系列契约被一个契约代替了，从而减少了与制定和执行合同有关的签约成本，而由于市场的运行是有成本的，如果允许企业家来支配资源，就能节约某些市场运行成本。显然，在这里，科斯将签约成本当成一个重要的交易成本构成了，但是，在通用汽车公司兼并费雪车身公司这一案例中，契约减少的数量并不明显。在费雪车身作为一个的企业时，企业的所有雇员都要与费雪兄弟签订合约，而被兼并后，雇员的签约对象变成了通用汽车，另外再加上通用汽车与费雪兄弟的合约，因此，可以说，在兼并前后，契约数量的变化并不大，显然，签约成本并不是主要的交易成本组成部分。而通用汽车之所以要兼并费雪车身公司，显然兼并对它是有利可图的；而对于费雪车身公司，如果保持能获得更大的收益，那么它也是不会接受兼并的，因此可以认定费雪公司至少没有从这次兼并中蒙受损失。没有证据表明通用汽车的管理水平显著高于费雪车身公司，二者的人力资本也同样是由企业家指挥。给定签约成本基本不变，生产率没有明显变化的情况下，兼并又得以实施，那么兼并的收益从什么地方来呢？兼并所产生的收益又如何分配呢？对此，克莱因的回答是：纵向一体化节约的交易成本并非主要源自科斯强调的制定合约的签约成本，而是源于契约所诱发的与敲竹杠有关的成本。由于专用性投资可能诱发敲竹杠，通过纵向一体化改变了企业组织资产的所有权，创造了一定程度的灵活性，从而避免了不完全合约下敲竹杠的可能，避免了不完全合约下谈判和再谈判过程中产生的租金耗散，进而显著地节约了交易成本。同时，通过纵向一体化，人力资本的敲竹杠问题也能得以解决。因为纵向一体化不但令费雪兄弟成为通用公司的雇员，而且将费雪车身的全部雇员收归旗下。通过获取费雪公司的组织所有权，包括该组织中全部写作生产工人的劳动合同以及如何制造车身的全部知识，通用公司从购买车身转变为制造车身。因为从拥有企业的一系列相互依赖的劳动合同以及具体化在组织中的雇员团队的企业专用知识的意义而言，企业的所有者才能够拥有该企业的人力资本。……经过这样的权力转移后，不再发生敲竹杠问题的根本原因在于，作为经济主体的雇员数目庞大，以至于难以达成共谋，不可能所有雇员同时开小或者离职，因而大型团队组织中纵向一体化意味着人力资本的所有权十分接近于实物资本。这个洞见无疑是深刻的，但是，从个体主义的角度出发，那么具体是谁在实施敲竹杠呢？企业的契约理论认为，企业是一种法律虚构，是一系列契约的连接，企业本身是没有思想和动机的，那么如果存在敲竹杠动机或者行为，在这个案例中，到底是谁在敲竹杠呢？这是克莱因所没有回答的问题。另外，给定人力资本只存在于其载体这一事实，纵向一体化解决人力资本专用性的判断是严谨的吗？企业无非是一个人力资本和非人力资本之间的合约，而拥有这些资本的显然就是人力资本所有者和非人力资本所有者，因此，真正可能敲竹杠的可能是人力资本所有者或非人力资本所有者。在这个案例中，被认为敲竹杠的主要是费雪公司，因此我们将注意力聚焦在费雪公司的人力资本和非人力资本所有者。首先分析纵向一体化后人力资本敲竹杠的问题。由于通用性人力资本的特性，因此其市场价值是相对固定的，兼并前后应该不影响通用性人力资本的报酬，因此我们着重分析专用性人力资本。如果某一特定的专用性人力资本在兼并前付出一定量的劳动，并且得到与之相当的报酬，在兼并后，可能发生两种情况。其一是报酬降低，由于专用性人力资本只有在与特定的交易对象交易时，才能创造出更大的价值，这种专用性人力资本在其他地方将会急剧贬值，因此可以认定通用汽车有这种冲动降低专用性人力资本的报酬。但是，由于人力资本的主动性特征，并且专用性人力资本具有不可替代的特征，在降低报酬之后，专用性人力资本完全可以用偷懒来对抗通用汽车公司的敲竹杠，从而迫使公司提高支付。从另外一个角度，如果通用汽车公司可以对费雪车身公司的具有专用性人力资本的雇员实施敲竹杠策略，那么费雪公司的时候仍然也可以实施类似策略，因此通用公司在兼并后对拥有专用性人力资本的所有者实施不同于费雪公司的敲竹杠策略是行不通的（由于材料有限，我们无法得知费雪车身公司的时候公司是否对员工实施敲竹杠，况且费雪公司对员工实施敲竹杠并不是通用公司所关心的，所以这不是通用公司兼并费雪车身公司的重要原因）。其二是要求提高报酬，这种情况仍然很难发生，因为索要过高的报酬可能遭致公司弃用，从而使得专用性人力资本毫无价值，因此专用性人力资本将抑制自己索要高价的冲动，选择继续与新公司合作。也就是说，在兼并前后，费雪车身公司的雇员的行为和报酬将会大致保持不变。另外，通用汽车为了维持员工队伍的稳定，一如大多数兼并案例所表现的那样，可能会对其中拥有专用性人力资本的重要成员增加报酬。因此，人力资本敲竹杠问题并不是通用公司兼并费雪公司的主要原因，如果人力资本有敲竹杠的嫌疑，那么兼并前后应该不会有太大的改善，如果能改善的话，那么费雪公司在的时候就解决了。没有任何证据表明通用公司在解决人力资本敲竹杠的问题上比费雪公司高出一筹。另外，克莱因所谓的大型团队组织中纵向一体化意味着人力资本接近于非人力资本的判断也稍嫌武断。人力资本与非人力资本的特性迥异，才导致对二者的治理方式截然不同。在这个案例中，除了费雪兄弟以外的其他雇员，只要他们在兼并前后的劳动强度和报酬大致不变，受谁指挥都是没有关系的；同时，这些雇员在长期合作中获得的专用性知识，也只有在被兼并后的这个公司才能得以发挥，而只有专用性人力资本有了用武之地，才能创造效益并获得收益，这才是费雪公司的大部分雇员仍然选择继续留下的最根本的原因。然后分析非人力资本所有者。既然兼并前后人力资本所有者报酬保持基本不变，那么，兼并之前的敲竹杠行为所带来的收益只能归非人力资本所有者所有。的确，在保证了雇员的合约支付之后，任何从对手那里敲竹杠得到的收益都将归非人力资本所有者所有。也就是说，真正对通用公司实施敲竹杠的是费雪车身公司的非人力资本所有者。通过以上分析，我们可以得到这样的结论：纵向一体化只是解决了非人力资本所有者之间可能产生的敲竹杠的问题。对于人力资本，由于人力资本只存在于载体中（我们暂时搁置人力资本的所有权问题），无法通过纵向一体化进入企业，简单的纵向一体化也无法解决人力资本敲竹杠的问题。或者说如果只是纵向一体化，而没有其他针对人力资本的特别的治理措施，人力资本的敲竹杠问题将无法得到改善（至于专用性人力资本的治理机制，将另外行文讨论）。同时，由于在企业已经存在的情况下，非人力资本作为一种被动性资产，无法创造价值，只有与具有主动性的人力资本结合起来，才能创造价值，而现代企业理论虽然也认识到人力资本的重要性，但是却没有将其放到应有的高度，在分析企业时，仍然以非人力资本为主体，由于这种认知角度的误，使得我们对企业的认识缺乏更深刻的把握。实践中，以非人力资本为主体来认知企业的这种是而是非的理论也误导了公众的视线，从而使得企业的运营并没有达到应有的效率。
一、低成本战略:纵向一体化和多元化战略能同时吗
①前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。不能。纵向一体化战略是指企业通过整合供应链、控制生产环节等方式来提高生产效率和降低成本，实现规模经济效应，而多元化战略则是指企业通过进军不同领域或行业来分散风险、扩大市场份(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。额等目的，这两种战略的实施方向和目标不同，因此同时实施会存在冲突和矛盾。
华为公司的战略是什么？
华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格_得纵向一体化的优势在于： 1、 带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。 2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。 3、 确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。 4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。 5、提高异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的异化能力。（核心能力的保持） 例如 云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。 6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。 7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。 8、防止被排斥。 如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。欧洲法国第二大网络Neuf的青睐;华为企业战略分析:华为的-体化战略
（1.）横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换，传输，和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈， 强手，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
（3.）后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能原、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。3)、多样化战略一相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。华为企业战略分析:竞争战略
不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式_定下来。
专业化产品体系
华为的低成本战略:充分利用价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
拥有较长时间的格优势;
二、较低成本运营优势;
三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998 年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。
进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
华为通过提供优质的服务和别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的异化产品，然房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖，只卖
价格优势上异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务
横向一体化和纵向一体化的概念
横向一体化和纵向一体化的概念：
源起市场营销和战略管理，又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长采取异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得异消失；保持产品的异化往往以高成本为代价；产品和服务异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本距过大；企业要想取得产品异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。战略。其实质则是：提高系统的结构级别水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。
在产品或服在全球生产网络中，企业充分利用外部资源以便快速响应市场需求的经营模式，对核心企业来说，只需要抓住最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只要把握关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。务的生产或分销过程中，企业要至少是参与其中两个或两个以上的相继阶段的经营，才可称为纵向一体化经营。
雅戈尔采用纵向一体化战略的动因是什么
供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。雅戈尔采用纵向一体化战略的动因是自有品牌生产，因为雅戈尔经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，大中城市的服装消费者的消费观念产生了不可忽视的变化，开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化对服装产业的发展产生了巨大的、积极性的影响，使的服装消费市场结构开始了的转变，所以雅戈尔采用纵向一体化扩展资料：战略的动因是自有品牌生产。
纵向一体化的概念
后向一体化战略主要适用条件包括：1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较而难以满足企业对原材料、零件等的需求;2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;3)企业所在产业的增长潜力较大;4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;5)供应环节的利润率较高;6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。己纺纱、洗纱等。
参考资料：《企业战略管理》
你认为企业什么样的情况下,会分别采取横向一体化和纵向一体化战略？
1)不熟悉新业务领域所带来的风险;横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。化经营是横向一体化的一种形式.。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。常见的横向一体化一般出现在这几种情况：
1. 企业所在行业竞争较为激烈；
2. 企业所在行业规模经济较为显著；
3. 企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位；
4. 企业所在产业增长潜力较大；
5. 企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。
纵向一体化适用条件：
（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较而难以满足企业的销售需要；
（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
（4）销售环节的利润率较高
横向一体化适用条件：
1.企业所在行业竞争较为激烈；
2.企业所在行业规模经济较为显著；
4.企业所在产业增长潜力较大；
5.企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等
公司战略有哪几种战略类型?试就每一种战略类型举出一个企业实例。
2.密集型战略1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
2、稳定型战略，也称(2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格惠的产品。
5、采取异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得异消失；保持产品的异化往往以高成本为代价；产品和服务异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本距过大；企业要想取得产品异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
【跨国公司的纵向一体化与网络化】 纵向一体化
2001年初，世界手机生产厂商一、将非核心业务外包出去爱立信突然宣布今后不再生产手机，并将其位于巴西、马来西亚、英国和美国的生产线全部承包给一家新加坡手机生产商。几乎是同时，世界业巨头阿斯利康公司也突然宣布与IBM签订长达7年、价值17亿美元的有史以来行业的IT全球外包协议。当时，这些巨额外包协议震惊了全球。但短短几年之后，人们对大型跨国公司非主营业务的剥离，或经营范围上的重大调整，已不再稀奇。越来越多的跨国公司开始调整企业纵向边界，并着力于上下游厂商打造基于信任、互利的长期合作关系。这表明跨国公司在全球生产网络的逐步形成过程中，正改变过去主要基于股权关系实现生产化的纵向一体化战略，并开始运用网络化策略。
纵向一体化
任何产品或服务的生产涉及的活动都不止一个，从获取原材料开始到最终产品的销售的整个过程，称为纵向链条。跨国公司战略的一个核心问题就是如何在生产网络中组织纵向链条。纵向一体化是指在技术上可分离的两个或多个生产阶段集中于一个企业中或者说被置于统一所有权之下的一种合并模式，它包括向后(上游)一体化和向前(下游)一体化，前者又称“购买还是制造”决策，后者又称“出售还是自用”决策。跨国公司的纵向战略，是指公司在纵向价值链上的发展战略，其核心就是公司是否涉足价值链上的其他活动，也就是跨国公司是进行纵向一体化经营还是专业化经营。
纵向一体化是一个前后相继的产业或生产阶段从市场契约的关系转变为企业内部关系的过程。由于在一定条件下，纵向一体化能够节约企业间的交易费用，稳定上下游企业之间的产品供销关1、横向一体化是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体。横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。系，提高企业的市场绩效和市场竞争力，因而成为较为流行的一种企业组织形式。
在美国，自20世纪初至今，共出现5次规模巨大的并购浪潮，产生于20世纪20年代的第二次并购浪潮，企业的纵向一体化特征相当突出，由于扩大公司规模为主要目的的横向兼并受到反垄断法的限制，大公司的纵向兼并成为企业兼并的主要形式。此外，在股票市场的带动下，中小型公司的纵向兼并成为企业兼并的又一活跃力量。企业通过纵向一体化战略巩固市场地位，有力地促进了产业升级和第三产业的发展。
纵向一体化强化了企业经营各环节的控制力。通过材料和服务的稳定供给，企业能够实现对价值链各环节更紧密的质量控制；通过对生产和分配政策的及时修改，产品分配的良好控制，实现作的稳定性，最终强化对企业经营各环节的控制力；纵向一体化有利于降低不确定性和经营成本；同时，还能在一定程度上强化企业主要经营业务的市场地位，以及较好地利用企业所拥有的资源。
但是，在现代市场需求越来越呈现多样性、不确定性，以及由高新技术进步所带来的产品生命周期不断缩短的情况下，纵向一体化的负面效应也开始显山露水。实行纵向一体化，要求企业通过兼并、收购或内部发展的方式使其经营范围扩展至前向的产品销售领域或后向的原材料生产、供应领域，从而会在一定程度上增加企业的资金负担；同时，企业经营范围的扩展，一方面使得企业难以集中资源优势、技术优势在相对擅长的领域建立自己的核心竞争力，也使企业的经营过程从产业价值链的单个或几个环节扩大到整条价值链的管理，这显然使管理过程变得更为复杂；再者，企业在投入全部资源、建立自己的产业价值链王国的同时，也逐步丧失了其适应市场的快速反应能力。纵向一体化过分强调竞争，以直面众多对手、忽视企业合作为代价。同时，这种方式增大了企业对市场和行业的依赖性。
企业网络化
公司的战略选择不仅与公司的自身资源有关，还与公司所处行业的整体发展情况密切相关。公司的资源状况决定了其能够执行什么战略，而行业的整体状况决定公司应该实行什么战略。在产品发展的不同阶段，公司执行的战略应该不同。在产品生命周期早期，实施纵向一体化战略一般能够给公司带来竞争优势，而随着产品的不断成熟，纵向一体化战略反而会成为公司的一个劣势，专业化战略成为公司的必然选择。
自20世纪90年代以来，随着经济全球化和知识经济的到来，企业经营越来越呈现无国界化的趋势，化或一体化市场竞争显得尤为明显。同时，消费需求也愈加呈现出了个性化和人性化趋势，从而使市场的动态性、不确定性大为增加。此外，高新技术的发展使整体生产效率大幅提升，缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。而且，现代通信技术的迅猛发展也为信息的实时传输提供了技术支撑，使得企业边界得以无国界地拓展。在这种情况下，一直为企业推崇的纵向一体化经营模式的弊端开始显现，越来越多的企业正在放弃纵向一体化而选择网络化的经营模式，企业的网络化发展趋势不断增强。
在网络化的生产模式中，生产具有专业性。网络化企业注重与外部组织的合作与共存，故其与外界的交易是非纯粹的市场交易，而是在完全市场交易与内部组织交易之间达到了一个均衡，从而有利于企业整体利益的实现，竞争优势的形成。
在网络化生产过程中，产品具有标准性，企业谋求与供应商之间广泛的合作，使用标准的零部件产品使公司在物色供应商时有更多的选择。正如计算机行业中模块化思想的运用：企业制定和发布标准化设计规则，各供应商在充分遵循该体系结构、接口标准的情况下进行某个或多个模块的设计，由核心企业进行组装和测试。
网络中的企业的管理具有延展性。在要求企业强化与供应商、销售商关系的基础上，管理的边界已经从企业内部的各职能部门、各事业单位之间的管理延展至企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。
，企业网络组织具有柔韧性。在“业务核心化”的指导下，许多公司开始剥离低收益的附属业务，甚至剥离大块的资产以精简管理机构，而把业务集中于有发展潜力的方面。传统企业的有形边界已被打破，组织内部与外部的划分已经不那么明显，为了共同完成一项任务，组织内部部门可以进行自由拆分并与外部机构或组织进行自由组合。
跨国公司企业网络的形成，推动了公司组织结构的变化，影响了世界经济乃至的格局。