如何科学有效的进行销售人员绩效考核
八、考核申诉如果还是不明白可以嗖锁下：舞执咖法，上面有详细的解释！
销售人员绩效考核表 销售绩效考核制度方案
销售人员绩效考核表 销售绩效考核制度方案
1、考核结果的等级评定：
每一个公司销售部门的销售业务员，都是公司销售工作的主力军，如何用好的绩效考核方案激励业务员呢？以下提供一些销售业务员绩效考核资料，可供参考。
（一）考核指标：
2、销售部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12。
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域）的考核表报送人力资源部。
（三）、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）
出勤（百分制）：权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
（四）区域的日常工作考核（100分）：权重705、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。%
1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作和针对当地市场的情况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（2）月工作要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（3）根据当地的实际情况提出近期可作性强的销售方案；（20分）
2、区域应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）
3、区域应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）
4、区域应于每月30日前将月报上报到销售部，上报不及时。（10分）
5、区域有管理所在区域的销售业务员的。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节的，所在区域根据情况相应扣分。（10分）
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%
1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分
（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域员）上报不及时；
（2）未完成每月的网络开发；
（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；
（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；
（5）经销商出现特殊问题未及时上报；
（6）各种返利表（在每月25日前上报销售部）不及时上报。
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
②下周工作（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；
④客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；
（2）市场信息反馈（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；
（4）广告表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；
（5）促销活动报告（5分）：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；
（6）促销效果评价（5分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；
（7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%
1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。
2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。
绩效考核方案
5.旺旺回复率。旺旺回复率，即人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为。绩效考核方案（精选5篇）
考评人签名 本人： 直属： ： ：为确保事情或工作高质量高水平开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是书面，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是我收集整理的绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
绩效考核方案 篇1 一、绩效考核目的
1、规范公司网店组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。
2、使公司对组工作进行合理掌控并明确考核依据。
二、绩效考核范围
网店组
三、绩效考核周期
采取月度考核为主的方法，对网店组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为XX年6月7日起。
（一）绩效考核的内容
1、服务类
订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价）
其他类（顾客投诉比重、异常订单比重）
2、管理类
公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。
（二）考核指标数据来源
2、对组进行抽访问。
（三）考核指标
网店组人员绩效考核表见表二，总分为100分。
五、绩效考核的实施
1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。
考核者权重考核重点
被考核人本人30%工作任务完成情况
店长70%”工作绩效、工作能力
工作协作性、服务性”
2、绩效考核指标
六、绩效考核结果的运用
1、每月评比综合名，奖励100元；综合排名一名，提成中扣100元。
2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。
3、连续3个月（季度）评比综合排名一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含部各岗位kpi考核标准、部kpi绩效考核标准、奥迪专员绩效考核模板、主管绩效标准、客户的考核与激励机制、客户绩效考核表、主管绩效标准、客户的考核与激励机制等等。
1、为了公平、有效地评价人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏，改进工作方法，激励争先创优，优化整体团队，从而全面提升质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则
本着公平、公正、、激励的原则实施考评，人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式
五、考核周期
基于岗位特质，人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、人员绩效考核指标
绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现人员的工作业绩、能力和态度。基于岗位自身的工作性质和工作内容，人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过人员实际完成的销售额与所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/销售额，如A万/月。
2、询单转化率。询单转化率，即顾客向询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单。最终下单，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了人员的客户亲和度和工作能力。
7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
8、执行力。执行力，即人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于人员工作实情作出考量，赋予分值。
上述各项指标主要依据人员的实际工作情况，依据绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合人员实际工作表现作出评价外，人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
七、考核实施流程
1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。
2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。
整个评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。
以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。
3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将人员分为初级、中级和高级三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该人员等级将被定为高级；两次考核分值都在80分~90分之间的，等级定为中级；两次都在70~80分的，则视为初级。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。
4、补充建议（待商议）：
每一季度或每一年度还将基于本阶段内员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“专员”、“专员”若干名，其中专员占全体人员的比例不得超过5%，专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。
为保证考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。
九、考评结果及奖惩
1、以上所做评估结果将直接与薪资、提升奖金及后期培训、职位晋升挂钩，具体考核等级评定及奖励标准如下表：
考核等级评定及奖励标准
通过对人员进行绩效考核及对指标完成率、询单转化率、下单、客单价等关键指标的评定，便于及时发现各人员的优劣所在，及时跟进，因势利导，并通过科学的排班和适当的培训来弥补短板，提升个人能力和团队力量。公司将依照特定时期考核评定结果给予表现优异者以物质和精神上的支持和鼓励，具体激励形式如提薪、提供培训机会和岗位提升等，以次来鼓励团队争先创优，追求卓越。具体指标计量方法及短板分析详见附件中示例。
2、激励方法
3、惩罚方法（视自身情况而定）
经考核总分值在70分以下，经指导、教育无明显进步者，将终止聘用。
绩效考核方案 篇3 章 总则
第1条、目的
1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条、适用对象
本制度适用于公司所有人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。
第3条、工作业绩
工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。
第4条、工作能力
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。
第5条、工作态度
主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户、积极性、主动性、感、信息反馈的及时性等。
第6条、考核周期
对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 ～10 日考核上月绩效。
第7条、考核实施
1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，()及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。
第四章 考核结果应用
第8条、考核应用
第9条、个人销售绩效提成计算方法：
第10条、公共销售绩效提成计算方法：
公共销售绩效提成＝公共销售业绩总额×0.5%÷人数
第11条、最终工资计算方法：
当月工资＝岗位工资＋个人绩效提成＋公共绩效提成＋工龄工资
第12条、考核奖惩
连续3个月考核的，将给予一次性200元的奖励；连续3个月考核不及格的，自动请辞。
绩效考核方案 篇4 一、目的
1、为了更好的员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的团队，推动公司总体战略目标的实现。
3、为员工的职业发展的制定和员工的薪酬待遇（含调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合部所有已转正的正式员工，且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标，和员工实际工
作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核评价
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、考核等级比例控制：
特人数：不超过本部门（分公司）员工总数10％ 人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
注：考核列入极或急需提高者，必须同时提供具体的'事实依据
五、考核程序
考核的一般作程序：
1、员工自评：按照“考核自评表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并认定。 补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 注：考核周期可制定为：月度、季度、年度
六、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
七、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
（2）员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
（3）中等员工：岗位津贴不作调整.
（4）有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
（1） 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
（3） 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
（1） 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
（2） 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
（3） 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
八、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较的品行和较的绩效，对员工进行甄别与区分，使人才脱颖而出；
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司员工的标准和要求是什么？
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职绩效考核方案 篇2 一、考核目的、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
九、绩效考评结果处理
1、考评成绩汇总后对一线员工、管理人员分别进行正态分布和排序：前10%，15%良好，65%尚可，10%，10%较。
2、前10%的员工作为加薪或晋升的对象，前15%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。的10%作为降级或终止合同的对象。
3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4、后20%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
绩效考核方案 篇5 一、考核目的及目标：
及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的目标。
二、考核原则：
以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据
三、适用对象：
本方案主要适用于电子已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：
考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度（三个月）为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：
为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、复评（直属），全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：
不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：
在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标.
七、考核程序：
员工自评－〉同事互评－〉考评
八、考核结果与对应奖罚：
备注：工资结构： 基本工资+绩效工资+业绩提成。
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销售部门的绩效考核怎么制定
（1）特优员工：原则上岗位津贴上调一级1、对于高层销售管理人员(如，销售副总)，主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员(如，区域)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
四、其它要注意事项
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，汽车销售绩效考核方案应该根据公司的业务目标和销售策略来制定。以下是可能适用于汽车销售岗位的一些考核指标和方案：重点不突出
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等（2） 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚
在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
4、杜绝绩效方案中的漏洞
在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况;那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。
底薪定在基本生活费不多的界线，再加提成及奖金等！这样有压力及动力！看什么产品及卖价高低，利润的大小来灵活调整，下面朋友的较标准的方式给销售员工！没有完美的，只有去追求完善的！
提成啊，卖多少提多少。销售部门的绩效做。
同比销售增长率提成，年底任务完成率提成，简单事项未完成处罚标准
销售人员绩效考核指标标准有哪些？
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。一、考核原则
1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与八、考核申诉员工收入挂钩。
二、考核标准
1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2第二章 绩效考核内容）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守法律法规、公德的行为表现。
（5）其他。
软件销售人员绩效考核不同于其他销售人员绩效考核的点 有哪些 谢谢 急急急急!!!!!
本方案适用于本公司所有的人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。软件销售和普通商品销售不同3、鼓励先进，促进发展。：
是都招老业务员好，还是都招新业务员好？普通商品，用户看了就大概知道是否自己要的；
软件则不这么简单，销售人员出场时候，卖的软件可能还没有。一般销售人员要写个解决方案，针对用户的问题提出自己的处理办法（系统架构、技术路线、程序模块）。
当然，销售人员写的方案比较水，而且比较玄。
用户看了，满意，就你了，签合同，首付。后面弟兄（实施、开发等）上，我撤了先。
所以，软件的销售人员叫售前工程师更合适，他们也是半个技术专家。
至于考核的区别，抱歉，不大了了
创业型公司销售人员如何做绩效考核？什么样的考核方式不会让人生厌？
6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到作出回应这一过程之间的时间的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。要明确考核的目的，然后要有正规的考核形式，要以业绩考核为主，然后多种考核形式综合运用，考试的周期一般可以采取月度考核的办法，销售人员的业绩考核和部门销售业绩以及个人销售业绩是双向挂钩的，个人销售的业绩取决于自身的收入，而销售人员进行综合评分的制度，一般的一、目的话平地的时间就是安排在每个月的月初进行，评定的标准就是销售的业绩加业务水平加综合素质，然后等于出综合的分数。
四、绩效考核内容和指标对于创业型的公司的话，销售人员在涉及KPI绩效这一块的话，一定要大方，千万不要小气，更不要随意的去苛扣员工，不然的话公司很难以成长起来。一套真正让人舒服的KPI，一定是奖励奖金大过于惩罚。
每一家创业型的公司对销售人员的绩效考核都是不一样的，一般公司对每个员工的绩效考核都是通过他们的业绩来考核
销售人员的评估标准？
1、相关绩效软件实时。员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 （10分） 良好（8分） 一般（6分） 较（4分） 极（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
评分 直属评分 评分
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事 天×0.5 +病 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/ 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/、需改进）：69分以下
比较笼统的
如何从和面谈中筛选出真正的销售精英，是每家企业面临的实际问题。只有深入剖析销售人员的评估标准，有效运用，才能真正打造一支销售铁军。销售人员的评估需要从专业知识、销售技巧、策划分析能力和自我管理四个方面来综合考量。
扎实的专业知识储备
销售人员的专业知识讲的就是对产品的认知度，他对公司的产品和技术能掌握到什么程度？对客户的行业理解度有多高？是否善于做书和制订方案？这些都是考察专业知识领域的关键点。如分是10分，他可以达到几分？我们可以评估员工在这个层面的表现如何，是需要改进，还是尚可，或者表现很好？他在哪些方面可以做改进？
有效的销售技巧
除了专业知识方面的考评，还要考察销售技巧。在这个过程中，需要明确几个概念：
做过业务的人和做得出业务的人一样吗？
当然有很大的不同。所以，管理人员或者业务在面试的时候千万不要陷入这种误区：一看履历上写着曾经做过两年销售，就认为可以把他进来，其实你最终会发现，在两年的销售期间他可能业绩是最的，甚至都没有出过业绩；而看到另外一个人没有做过业务，就判断这个人做不出业务。做得出业务和做过业务是两回事，千万不要单纯以经历去判断所有的一切。因为，销售的经历并不代表他的销售成绩。
我在讲课的时候，很多学员跟我交流：“陈老师，我想问一个问题，我组建业务团队是都招老业务员好呢，还是都招新业务员好？”
我问：“老和新的标准是什么？”
他说：“老的话就是曾经做过业务，比如说三年以上的销售人员；新的话是没有做过业务的，像学生。”
我说：“无法断定，关键看你的产品，看你的产品在这个销售阶段需要什么样的人员去做。”
所谓的“新”和“老”都是相对而言的。老业务员的相对优势是有经验，可以直接投放市场，抗挫能力也比较强。但是，老业务员在过去的团队中有可能形成一些不良的工作习惯，成了“老油条”，这些行为和心态会影响到团队中的其他人。所以，还要看老的业务人员是否有归零的心态，不要总是拿过去公司的影子来套现在的公司：“哎哟，我们过去公司怎样怎样，我们过去那个产品如何如何，我们过去做什么什么……”这样的人没有办法敞开心门去接受新东西，而这对一个新产品的销售或者一个新公司的发展来讲其实是的阻碍。
这不是技巧的问题，而是心态的问题。
所以千万不要一概而论，认为老的就一定多么，或者一定就能多出业绩。
其实，不一定。如果你直接带过或者管理过业务团队，你就会发现，老业务员通常有一个很大的毛病——比较懒，不愿意跑新客户，往往是三年不出单，一单吃三年，然后就变成鸡肋了。很多管理者对此非常困惑。
再谈谈新业务员。没有做过业务的人员并不代表就一定做不好业务。做业务需四、适用对象要一种精神，包括无畏的精神。
所以，大家不要单纯以新和老做评价标准，对于销售行业而言，从业时间并不简单等同于从业经验和技巧。
如何设定销售人员的KPI绩效考核指标
第三章 绩效考核实施这要根据销售阶段的主要目标，如果主要目标是销售额，那么销售额就是最重要的KPI指标；如果主要目标是渠道拓展，那么新客户数量就是最重要的KPI指标；如果主要目标是新产品的推广，那么新产品占销售额的比重就是最重要的KPI指标；如果成本控制是主要目标，那么销售费用率就是最重要的KPI指标......一般来说，以上几个指标都可以称作为KPI指标，只是在不同阶段权重不同，重要性高的指标，权重设置高些，次要指标权重设置低些。
设定销售人员的KPI绩效考1、公司对销售人员的考核指标有：销售（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。核指标主要在以下几方面：
1、销售任务完成率（实际完成销售收入/目标销售收入）；
2、销售回款率（实际回款率/目标回款率）；
3、新客户开发完成率（实际开发客户数/开发客户数）；
4、新产品销售任务完成率（实际销售新产品收入/新产品销售目标收入）；
5、销售价格控制率（实际销售价格/公司指导价）
6、新进销售人员培养合格率（以新销售人员转正为标准）
设定销售人员的KPI（关键绩效指标）绩效考核指标时，需要考虑以下几个方面：
1. 销售额/销售目标：设定销售人员的销售额或销售目标是最常见的KPI之一。根据销售团队的业务需求和组织目标，设定具体的销售额目标，可以是月度、季度或年度的目标。这是衡量销售人员销售成绩的主要指标。
2. 客户拓展：考虑销售人员的客户拓展能力。这可以包括新客户的获取、现有客户的维护和增长等。设定客户拓展相关的KPI，如新客户数量、客户增长率、客户维护率等。
3. 销售转化率：关注销售人员的销售转以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。化能力。设定销售转化率的KPI，即将潜在客户转化为实际销售的比例。这可以衡量销售人员在销售过程中的效率和能力。
4. 客户满意度：考虑客户满意度作为KPI之一。通过客户反馈、调查或评价来衡量销售人员的服务质量和客户满意度。这可以包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户保留率等。
5. 业绩增长：关注销售人员的业绩增长能力。设定业绩增长相关的KPI，如销售额的增长率、市场份额的增长、新产品销售比例等。这可以鼓励销售人员不断开拓新的销售机会和市场份额。
6. 拜访次数/销售活动：考虑销售人员的活动量和拜访客户的频率。设定拜访次数、销售活动数量或其他相关指标，以衡量销售人员的工作投入和努力程度。
7. 个人发展：除了业绩指标，还要考虑销售人员的个人发展。设定个人发展、参与培训或学习的KPI，以提高销售人员的销售技能和专业知识。
重要的是确保KPI是具体、可衡量和可达到的，并与组织的战略目标相一致。同时，定期评估和反馈销售人员的绩效，与他们进行沟通和合作，提供支持和发展机会，以促进他们的业绩和职业成长。
绩效考核方案
1. 销售额：销售额是衡量销售业绩的最直观指标。考核方案可以根据销售额来制定奖励制度，例如设置销售额阶梯，每达到一个阶梯可以获得相应的奖励。为了确保事情或工作有序有效开展，常常需要预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面。那要怎么制定科学的方案呢？下面是我收集整理的绩效考核方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。绩效考核方案 篇1
一、绩效考核目的
1、规范公司网店组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。
2、使公司对组工作进行合理掌控并明确考核依据。
二、绩效考核范围
网店组
三、绩效考核周期
采取月度考核为主的方法，对网店组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为2011年6月7日起。
（一）绩效考核的内容
1、服务类
订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价）
其他类（顾客投诉比重、异常订单比重）
2、管理类
公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。
（二）考核指标数据来源
2、对组进行抽访问。
（三）考核指标
网店组人员绩效考核表见表二，总分为100分。
五、绩效考核的实施
1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。
考核者权重考核重点
被考核人本人30%工作任务完成情况
店长70%"工作绩效、工作能力
工作协作性、服务性"
2、绩效考核指标
六、绩效考核结果的运用
1、每月评比综合名，奖励100元；综合排名一名，提成中扣100元。
2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。
3、连续3个月（季度）评比综合排名一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含部各岗位KPI考核标准、部KPI绩效考核标准、奥迪专员绩效考核模板、主管绩效标准、客户的考核与激励机制、客户绩效考核表、主管绩效标准、客户的考核与激励机制等等。
绩效考核方案 篇2
一、考核目的
1、为了公平、有效地评价人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏，改进工作方法，激励争先创优，优化整体团队，从而全面提升质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则
本着公平、公正、、激励的原则实施考评，人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式
五、考核周期
基于岗位特质，人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、人员绩效考核指标
绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现人员的工作业绩、能力和态度。基于岗位自身的工作性质和工作内容，人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过人员实际完成的销售额与所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/销售额，如A万/月。
2、询单转化率。询单转化率，即顾客向询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单。最终下单，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了人员的客户亲和度和工作能力。
7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
8、执行力。执行力，即人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于人员工作实情作出考量，赋予分值。
上述各项指标主要依据人员的实际工作情况，依据绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合人员实际工作表现作出评价外，人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
七、考核实施流程
1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。
2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。
整个评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。
以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。
3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将人员分为初级、中级和高级三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的`，该人员等级将被定为高级；两次考核分值都在80分~90分之间的，等级定为中级；两次都在70~80分的，则视为初级。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。
4、补充建议（待商议）：
每一季度或每一年度还将基于本阶段内员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“专员”、“专员”若干名，其中专员占全体人员的比例不得超过5%，专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。
为保证考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。
绩效考核方案 篇3
一、考核目的及目标：
及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的目标。
二、考核原则：
以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据
三、适用对象：
本方案主要适用于电子已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：
考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度（三个月）为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：
为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、复评（直属），全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：
不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：
在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标。
七、考核程序：
员工自评－〉同事互评－〉考评
八、考核结果与对应奖罚：
备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成。
绩效考核方案 篇4
章 总则
第1条、目的
1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。（5）急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条、适用对象
本制度适用于公司所有人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。
第3条、工作业绩
工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。
第4条、工作能力
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。
第5条、工作态度
主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户、积极性、主动性、感、信息反馈的及时性等。
第6条、考核周期
对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 ～10 日考核上月绩效。
第7条、考核实施
1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，()及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。
第四章 考核结果应用
第8条、考核应用
第9条、个人销售绩效提成计算方法：
第10条、公共销售绩效提成计算方法：
公共销售绩效提成＝公共销售业绩总额×0.5%÷人数
第11条、最终工资计算方法：
当月工资＝岗位工资＋个人绩效提成＋公共绩效提成＋工龄工资
第12条、考核奖惩
连续3个月考核的，将给予一次性200元的奖励；连续3个月考核不及格的，自动请辞。
绩效考核方案 篇5
1、为了更好的员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的团队，推动公司总体战略目标的实现。
3、为员工的职业发展的制定和员工的薪酬待遇（含调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合部所有已转正的正式员工，且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标，和员工实际工
作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
特人数：不超过本部门（分公司）员工总数10％ 人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
注：考核列入极或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
五、考核程序
考核的一般作程序：
1、 员工自评：按照“考核自评表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并认定。 补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数距很大,甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 注：考核周期可制定为：月度、季度、年度
六、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
七、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
（2）员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
（3）中等员工：岗位津贴不作调整。
（4）有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
（1） 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
（3） 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
（1） 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
（2） 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
（3） 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
八、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较的品行和较的绩效，对员工进行甄别与区分，使人才脱颖而出；
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司员工的标准和要求是什么？
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
九、绩效考评结果处理
1、考评成绩汇总后对一线员工、管理人员分别进行正态分布和排序：前10%，15%良好，65%尚可，10%，10%较。
2、前10%的员工作为加薪或晋升的对象，前15%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。的10%作为降级或终止合同的对象。
3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4、后20%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。