你认为该如何做好职场中的向上管理？
你一定要先了解的管理习性和风格，然后站在他的角度上考虑一下问题这样的话会让你们相处的更加融洽。在工作中不要随便的进行承诺，一定要根据自己的实力所应承。要适当的隐藏一些你自己的实力。这样的话才可以作为管理者，交待工作任务时，务必让团队明确工作内容和目标，即工作要交待清楚。让你有一个很好的提升。也可以适当的添加一些条件，这样的话就不会辜负对你的期望。
向上管理的四个技巧_怎么做好向上的管理
向上管理的四个技巧_怎么做好向上的管理
去好好了解自己的，找到最合适的相处方法；学会降低自己的期望，努力充实自己，得到的认可，对于的承诺，也不要太抱有希望，自己的实力也要适当的隐藏一些，不要太实诚。
工作态度一定要积极，遇到问题主动沟通，不懂的就要问，一定要跟同事和1）给工作的团队提供清晰的方向感与目标打好关系。
如何进行职业规划，有没有系统可行的方法？
一、要明确所谓的职业规划，到底要规划什么？很多文章天天都在讲职业规划，那么，职业规划到底要规划些什么？很多人都不知道。其中有相当大一部分人认为，职业规划就是做几个测评，看看自己适合什么样的职业。结果，等他们做了测评以后，却发现自己依然不知道应该干什么，更别提怎么干了。
作为一名拥有10年咨询经验、接手过数千咨询案例的职业规划师，我想用自己的咨询经验来告诉大家，职业规划到底要规划些什么，都要解决哪些问题。
所谓职业规划，就是对影响职业发展的所有因素进行深入分析，并结合自身情况，选择最适合自己的职业方向，并且在此基础上制定合理的实施，逐步提高自身的核心竞争力，确保让未来的职场之路越走越顺利。用最容易理解的话来说，可以用下面这个公式来表达：
职业规划=方向选择+实施
那么，影响职业发展的所有因素包括哪些呢？我们可以用一张图来表达：
经过多年生涯咨询经验，我们总结了“一核双驱”生涯管理模型。所谓的“一核”，指的是一个核心，即：优势。“双驱”，指的是由“内在自我驱动”（由“性格特质+兴趣倾向+职业理念+专业技能”构成）和“外在成长驱动”（由“行业定位”+“企业匹配”+“路径设计”+“向上管理”构成）所组成的生涯管理生态系统。任何一个因素的缺位，都将导致这个系统出现问题。
其中，方向选择要考虑5个因素：自身优势、性格特质、兴趣倾向、职业理念、知识技能。也就要说，要选择一个精准的适合自己的职业方向，要考虑这5个影响因素。单纯考虑某一个因素，最终的结果都会出现极大的偏。这属于“内在自我驱动”。
实施则由4个部分构成：行业定位、企业匹配、路径设计、向上管理。这属于“外在成长驱动”。
所以，上面的公式又可以这样来表达：
职业规划=方向选择+行业定位+企业匹配+路径设计+向上管理
二、内在自我驱动：确定职业方向要考虑的5个因素在职业规划的步，也是最核心关键的一步，就是首先要确定适合自身的职业发展方向。在确定职业方向的过程中，重点要考量的核心关键因素有以下5个方面：
1、性格特质
2、兴趣倾向
你的兴趣在哪里？喜欢与人打交道，还是喜欢与物打交道？喜欢抽象的分析，还是喜欢具象的作？喜欢成为团队的，还是喜欢站在幕后？需要认真探讨清楚。关于兴趣倾向的探讨，大家可以使用霍兰德职业兴趣倾向测评。
3、职升职后，彼此之间的关系就由以前的同事关系变成了现在上下级关系，如何树立威信，需要注意的事情很多，可以尝试重点从三方面入手：业理念
职业理念，也被称为职业价值观，或职业锚。它指的是当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西。不同的人职业理念不同，也影响着其职业选择方向。比如，有些人属于技术职能型，期望拥有一门技术，掌握一技之长，而有些人则期望能够成为团队的管理者，影响更多的人。有些人希望不断挑战、不断进步、不断成长，而有些人则希望安稳，能够兼顾工作和生活。大家可以通过职业锚测试来探究自己内心深处的职业价值观。
4、优势本能分析
什么是优势？盖洛普公司通过30年的研究，访谈了超过200万名对象，对“优势”进行了准确定义：一种“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式。”
什么是“贯穿始终”的行为模式呢？我们可以举例来说明一下。比如，有些人天生喜欢表演和被公众关注，一站到台上就兴奋；而有些人一站到台上就如芒刺在背，恨不得找个地缝躲进去。有些人天生喜欢观察人，他们知道不同的人是什么个性、有什么兴趣、有什么能力，应该如何有针对性地与不同个性的人打交道；而有些人则只喜欢用同一种规则、同一种方式面对所有的人。有些人天生喜欢组织协调，他们就像一个多面手，知道如何通过高效率的资源整合，完成目标；而有些人则希望更专注一些，一次只完成一个目标。有些人天生喜欢思考问题，并且想得非常深入，逻辑严谨，知道的问题解决方案隐藏在哪里；而有些人则喜欢天马行空，刚刚还在讨论这件事，忽然之间思维又转到了别的事情上……等等等等。所有这些本能的“贯穿始终”的行为模式，都是受到优势的影响而产生，并会伴随终生。
只有充分发挥一个人的优势，才有可能在工作中达到持续完美的业绩表现。与那些不能发挥优势的人相比，那些有机会每天都能做擅长之事的人全身心投入工作的可能性要高出5倍，认为自己整体生活质量较高的可能性会高出2倍还多。
在上述影响职业生涯方向选择的4个因素当中，并不是每一个因素的重要性都是相同的。根据我们以往的咨询经验进行总结，对其决策权重进行了重新划分：性格权重占20%，兴趣占10%；职业价值占10%；优势占60%。也就是说，优势具备支配地位，其他因素，只是起到辅助参考验证的作用。通常情况下，性格、兴趣、职业锚与优势之间的结果是可以保持一致的，在选择方向时，需要同时考虑各因素，这样就能够达到完美定位。但如果性格、兴趣、职业锚与优势之间出现了冲突，则以优势为参考标准。
5、知识技能储备
对前面4个因素进行分析，会确定大体的职业发展方向。在确定职业方向之后，还要进行相应的知识储备。当然，方向选择和知识储备要遵循一个标准，即“可执行性”。如果你所选择的方向太难，知识储备的难度太大，那么这样的方向定位就失去现实意义了。比如你是一个学音乐出身的本科生，不具备任何理工科基础，经过思考之后，想要确定算法工程师作为你的职业方向，尽管理论上可能是合适的，但从现实可执行性的角度来说，难度极大，几乎没有实现的可能。
进行充分的知识储备，才能确保面试环节能够通过用人单位的筛选，进而实现你的预期职业目标。
前面的内容只是解决了方向问题，即“我适合干什么”，这只是解决了起点问题。但是，站在这个起点上，并不意味着你就一定能够顺利走到终点。要想走得更远，更稳，还必须要考虑“我应该怎么干”的问题。这就是“外在成长驱动”所要解决的问题。
1、行业定位。
相同的职位，在不同的行业，对于人才的要求也会出现侧重和不同。以我们最常见的销售类岗位为例，B2B行业的销售与B2C行业的销售模式完全不同，对于销售人员的素质要求也不一样；同样是做市场岗，工业领域的市场岗与消费品领域的市场岗在公司中所处的位置也完全不一样，面临的发展空间也大相径庭。另外，从发展趋势来看，不同行业的生命周期也是不一样的，对于职业发展的影响也需要从长远考虑。这就要求我们在求职时对于政策能够深度解读，关注资本市场动态，关注前沿发展趋势，才能避免在行业危机到来时被淘汰出局。
2、企业匹配。
我应该怎样什么样的企业才是最合适的？在同一个产业里，从产业链的上游到下游，我应该怎样选择，才对以后的生涯发展最有利？大公司好不好？小公司好又有什么优劣？到底怎样的选择才是对自己最有利的？比如，我们去年遇到一个已经在快消行业工作了10年的客户，做到的职场是城市，生涯发展遇到了瓶颈问题，不知道向上应该怎么突破。而看了他的之后，我们发现，他选择了一个在产业链当中比较没有价值的位置，这也直接影响了而造成这种冲突的主要原因，可能有角色定位不清或者职责不明，也有可能是双方缺乏明确、共同的愿景和目标，或者是要完成任务的资源不足等等。他后续的生涯发展和成长。
3、成长路径设计。
4、向上管理。
这是一个极其重要、但却最容易被大家所忽视的要素。向上管理，即：如何通过有效的方法，处理好与上司之间的关系，以程度获取上司的信任，在工作上获得重用，以便将来获得更大的成长和晋升空间。因为在人的传统观念里，都认为做人要谦和、低调，不要出风头。在职场上踏踏实实做事的人也很多，但你也看到他们的抱怨也很多，“为什么我做了那么多事，却都看不到呢？”如此种种，感觉自己的辛苦付出上司看不到，导致自己很郁闷，也不主动和沟通，郁闷久了就只有自己跳槽，以期遇到一个识相的伯乐，助其飞黄腾达。我们上个月咨询的一个客户，做事也认真踏实，各方面工作表现都不错，但就是始终无法得到更高级上司的信任。我们给他说这是属于典型的向上管理问题，并告诉了他改进的方法。他尝试着改进了一个月，说已经初见成交，部门总监对他的态度也和以前不一样了。
通过上面的“一核双驱”生涯规划模型，大家就应该知道，一个完整的职业生涯规划要考虑的5个内部因素，以及4个外部因素。而这些不同的因素之间相互影响，共同构成了一个完整的生涯规划体系。
缺少了任何一个环节，都将导致未来的生涯发展缺乏种种问题。比如，忽略了对于“优势”因素的考量，你可能发现工作没有成就感；忽略了对于“职业理念”的考量，你可能发现工作不符合你的价值观；忽略了“行业定位”，你可能发现这个行业干几年就没前途了；忽略了“向上管理”，你可能就会发现自己只是一个卖苦力的角色，永远得不到重用。
而对于上述所有因素的考量，都是建立在对于自身、企业、人力资源环境的综合认知和衡量之上而产生的一种综合性的判断。这种判断，需要咨询师具备丰富的职场和阅历，能够准确透过现象看本质，并通过深度思考，给出最合理的选择方案。不是通过一两份测评就能够找到的。
跟下属关系太好，适合使用怎样的管理方法？
2、真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效；这个提问，没有给出充分的背景条件。是跟一个下属关系好？还是跟所有下属关系好？依照我对题意的理解，应该是跟所有下属关系好吧？使说我的理解对了，你正好可以使用“以人为本”的思想理念来进行管理。
这时，你不要指望老板会因为你每天加班很晚心疼你，因为很可能他比你更辛苦。你要做的是，学着调整自己的工作流程；或者调配自己的时间；还可以学会把你的工作任务向下分配，甚至尝试拒绝一些别人派给你的任务。“以人为本”的理念去管理。“以人为本”的理念就是在满足下属需求的过程中去完成管理过程，从而实现企业的管理目标。企业给予下属所需的需求（当然这里所指下属所需的需求也是在目前企业能力范围内能够给予的，当超出了企业解决的能力，企业可以通过明示、解释、变通等其它途径进行变通解决），下属通过努力工作来对企业进行回报（当然这里的顺序不是企业先给予，而还是员工先付出，再往后就可以走上良性循环）。
给予下属所需要的，我想下属都会乐意接受。再加上你与所有下属关系好，即使有不周到的地方或没有帮助到的地方，下属也会主动的去理解。这样你正好可以创建自己的团队，动用团队的力量去面对任务或困难那将无往而不胜。
使用“以人为本”的管理，在管理之前你应该全面了解一下公司对员工的政策，便于你掌握与运用，跟有权力老板或进行全方面的沟通，争取得到企业或的理解与支持。
“以人为本”理念与公司的价值观有冲突时，你还可以在动用你的智慧与能力，在自己的权力范围内，去平衡一下企业和下属之间的厉害关系，可以暂时抛开企业因素不去考虑，一步一个的去实施，但一定。但要注意以下几个步骤：
1、既然与下属的关系好，应该沟通起来比较方便。把企业、咱们团队与下属个人的关系摆正。把公司纪律和下属需求的关系摆正。获得下属员工的理解与支持，创建一个有利于公司营运和有利于下属个人发展的和谐团队；
2、要摸清团队中每一个员工的思想与需求，尽自己做大的努力去满足或帮助满足或争取去满足，包括生活中的帮助，做得用心即可。即使员工的需求得不到满足，你也能够得到员工的足够理解与体谅；
3、要有为团队中每一个员工服务的思想，首先要充分的了解团队中每一个员工的工作能力与各自的特长。用心培训或用心帮助每一名员工完成各自的本职工作任务，及时肯定与认可做得好的员工；
4、要自律，用自身的人格魅力去员工。多用，少用权力甚至不用。真正让自己团队的员工心服口服；
5、在自己团队内，多用正面教育，多用自我批评，因为团队出了问题大多数都是由于自己管理上的疏忽。见荣誉时让一让；见时勇敢上；
6、依照团体员工的实际情况，适当的安排业余时间的小活动。特别是取得一定成绩或攻克了一项难关或员工自身的重大事宜，应该安排好，组织好，就是一家人。
综上所述，既然和下属的关系好，那就往更好的方面发展，一个团队就是一家人，那就干脆来个共同学习，共同进步，共同提高。先进带后进，后进学先进，先进更先进。劲往一处使，智往一处出。创造一个特别温馨的工作环境，快快乐乐工作每一天。你说呢？
跟下属关系太好，建议你可以选择以下几种管理方法：
用 情感 管理。 因为关系好，正好利用这种感情来要求与约束你的下属。但这种 情感 管理方式是一个“双刃剑”，管得好可能事半功倍，一旦感情出现“波折”可能会出现“一团糟”的局面。
用理智管理。 不要把你与下属的关系好作为你管理的前提，关系好可以是公事以外的，不能与公事混为一团。如果能理智地处理好这种关系的话，既保持了友谊，又有利于工作。
用权力管理。 你应记住，你现在是他们的上司，他们是你的下属，你已经握有了对他们支配与控制权。要管住他们，你完全可以用好这个权力。不过，权力如果掌握不当，可能会破坏你与他们原来的友谊。
当然，管理适用才是的方法。 你可以有针对性地对一个或几个人采取不同的管理方法，也可以采取同一种方法。但不管你采用哪种管理方法，这种方法必须要以单位的整体利益为前提，不能感情用事，不能因小失大。
“我要辞职了“
“我可能真的不适合当”
深夜12点，朋友小木的一条微信吓我一跳，曾意气风发的她，走马上任部门2个月后怎么就像霜打茄子一样，没了气势。
一番追问之下，小木倒起了苦水：
本以为当上管理者，从此”人闲钱多“，职场开挂，谁曾想管理之路如此坎坷。
旗下5名下属，升职前大家关系都不错 ，其中3名还是老铁，本以为她们会是最支持自己的。
结果变成了说不得，对方工作掉链子，很难拉下脸来指责对方；
偶尔急了，稍微指责一下，对方要么当你玩笑，要么就说你升任后，端架子；
关系铁也不铁了。
另1名，是竞争败下的，自持专业能力压小木一头，压根不听指挥。
1名，资历老关系硬，完全就是混日子，还到那打小报告，说自己不给力，指责小木，这下不仅管理失控，情绪也要失控了。
同事准点下班，自己撸袖子加油干，每天苦哈哈加班加点到11、12点下班是常态，就连星期六日也没有休息，没有表扬就算了，还批评，好帮同事把活干了，还背后动刀子。
殊不知所有新任职管理者晋级后必须要通的第1关：工作思维的转变，从执行者思维转变到管理者思维。
小木不知不觉走进了管理误区：1、职位提上去了，工作内容没变；2、亲力亲为，认为驱动员工干活，还不如自己干，获得相安无事。3、喜欢用自己的标准去衡量员工，认为自己能做的员工一样得做到。
如果深刻理解管理是”管事“而非”管人“，学会和同事协同协作。将大大提高管理通关率。
【鲨鱼职场观点】首先恭喜题主，升任管理者，开启新的职场生涯。一开局就占据有利条件，群众基础好，跟同事关系好。但要顺利开展管理工作，接下来的工作重点，建议先进行工作思维的转变。
要知道这是晋级后要通的第1关，也是最重要的一关，就是思维的转变。
1、让下属明白什么是最重要的
晋级管理者，要事就是对组内的每一个工作岗位作详细的分析安排，界定每一位下属应该做什么，做成怎么样，即制订相关标准。每一位下属的工作职责都应明确。
比如，你跟下属沟通时，”这边有个项目，交给你来跟，紧急，要快哈“，
“你如果有问题可以随时来找我”。
但是，你换位思考下，很多时候，一是你没讲是清楚，二是员工怕你觉得他笨，而说自己明白了？或者没有问题之类？这样自然没有好的效果，甚至要重做。
正确的解法应是，“我这边有个紧急项目，我和你说说情况,...”
“我刚才说得清楚吗？”
“你觉得要完成这个项目，重要的是什么？”
“如果要你来跟，你有什么好的想法和建议？”
身在职场，不管什么时候，我们都需要将本职工作做好。作为管理者，核心任务就是如何让下属成长并能够顺利工作。
作为管理者，单打独斗模式是通关不了，这也是为什么很多新任管理者，在作员工时很行，但任职管理者却被Diss的主要原因。
具体可这样作：
要让下属了解其工作对于实现组织目标的重要性这是非常关键。即在日常的工作中妥善沟通的目的与目标，解释各项作业的目的和重要性。
具体可以运用一些管理工具辅助管理：目标管理，管理，流程管理；如对于工作的员工可以进行，工作流程分解法，并据此建立相应的绩效考核并公示，大家相互监督等。只要有用就行，无所谓你使用哪种管理方法。
2）激活下属
日常管理工作中，要善于激活下属，鼓励不断向新的目标挑战，不断追求更高绩效。在工作不断实现自我超越，完成原以为不可能完成的目标，创造出更佳的绩效。
比如可以帮下属设计线绩效考核体系，帮助下属做好绩效管理和目标管理，过程中不断给予肯定，助力下属不断向一个又一个目标挑战。
3）给下属提供价值
即支持下属的成长和成功，作为管理者：
首先要真诚的关心下属的生存发展，将组织的目标与愿望转变成个体有意义的目标，并能将组织目标与个体成员目标融合起来；
其次要提供给下属发展的平台和机会，支持下属的成长及成功。
4）建立协同协作的关系
首先你要获得团队成员的信任，这样你才能发挥作用，带动大家一起创造更好的绩效。其次你要了解团队成员的优势和不足，做到扬长避短，才能建立起相互信任的关系。让下属在跟你合作的同时能学到方法和经验，得以不断成长。
5)做好向上管理
你的管理对象永远只有一个人，那就是你的直属上司，他手握着你所需要的资源和权利，唯有做好向上管理，你才能获得更多的资源和权利，也才能更好的做好向上负责，助力团队成员的成长及获得成就，更好的实现组织目标，体现存在的价值。
3、管理是一门技术
很多人认为管理是一门艺术，实际上，管理更是一门技术，像编程和写文章一样，有规律可循，只要你认真学，用心学，学到了，马上就能用到工作中去，理论与实践相结合，不断提高工作的效率。
不要等到员工离职了，才知道自己不合适；被老板骂了，才知道自己的管理有多糟糕；甚至因为管理上的事情，吓得情绪崩溃，认为自己不合适当，想要逃避。
不要被困难吓倒了，世上本无路，走着走着就有了。同理管理技能并非与生俱来，更重要的是后天的学习和培养。
总结：
作为一名合格管理者，要明白你的绩效来自于许多人，只有你的下属，工作成果好，创造绩效高，你的绩效才能更被体现出来。而管理作为一门技能，是可以通过后天的学习和培训获得。
感谢你的提问。
很羡慕你能与下属的关系相处地如此之好，下面是我在管理方法上给你的几个建议：
1.日常交往时要讲感情，工作中要及时跳出“感情”圈子
我们说"亲和力”可以充分展现的个人魅力，在日常交往中，越有亲和力，大家越愿意把你当成知心朋友，由此与下属间的关系也就越融洽。是人情 ，拥有良好的人际关系是做好一切工作的一个大前提。但是在工作中，一定要及时跳出“感情”圈子，不要为情所困，更不要因情而管理，这样工作就会可能越来越被动。
2.管理中，建立科学高效的工作体制，工作要“对事不对人”
在管理一定要制定完善的规章制度，建立起科学高效的工作体制，让每一个人都能够按单位规则做事，同时要有与之相配套的鼓励和奖励的措施。日常交往中不管感情多么好，在工作中一定要做到“对事不对人”，有成绩就表扬，有问题就指出，该批评时就批评，该处罚时就处罚，万不可以感情代替规定，自坏规矩。
3.对下属的关爱应是“生活上多关心，工作上严格要求”
当然，对下属在生活上多关心是应该的，这也是你获得融洽人际关系的基础，包括给下属过生日、下属及下属的亲人生病时去探望，甚至是下属的婚姻多帮忙等等，但是在工作上一定要对他们严格要求，这本身也是在帮助他们 健康 成长！表扬他们时当着同事的面大声说出来，有问题时要私谈，给他留足面子，这些都是一些很不错的管理方法。
我跟下属关系真的挺好。
举个例子，下属离职了，但是还愿意无偿回来干两天活。
我觉得通过如下方比较合适：
1、 情感 管理
关系好，不是一朝一夕能够培养出来的，关系好，是因为我们彼此认可，是你人格魅力的体现，也是靠谱的另外一种表示。因此，我们需要继续保护好这一段关系。
情感 管理不是说你利用关系去管理他，而是利用关系去带他、教他成长。告诉你所知道的，用自身的例子告诉他，我们的工作应该怎么做？应该做什么？同事关系应该怎么处理。
让他有成长，对他之后的工作或生活能够明确的带来好处，而不是因为关系好，坑两次无所谓，这将很不利于后期的管理。
成长，对每一个都很重要，因此关系越好，越应该利用 情感 ，教会他怎么成长，授人以鱼，不如授人以渔。
2、公平公正
当关系好的时候，我们最难做到的是公平公正，因为关系好，他工作做错了，我们也睁一只眼，闭一只眼。这样做，实际是害他，同时也会引起其它同事的反感，对你的公信力会有很大的影响。
但是，的确很难，因为我们最少要做到人前公正，事后再与他单独沟通，因为做为负责人，我们很多时候不得不考虑全盘。如果关系好，他也会理解你所做的，你把你的所思所想，与他沟通，可以征询他的意见，而不是你摆出一副的样子去聊。
往往这样，他会更加反感，反而不好管理。
管理讲究的合适，全盘考虑，不能因为个人感情，而改变一些既定的事实。
只要做到这一点，才能顾及好关系好的下属，同时也能维护整体的公平。
当然，有些事，是我们能够帮助的，我们可以存在一定程度上的偏袒，例如两个人业绩一样的时候，提升关系好的。例如你自己获得的线索，你私自给他，而不是利用公用的去偏袒。
和下属关系密切，说明有凝聚力，团结能力强，私下可以处成铁哥们，但是不能把关系密切带到工作上，工作还应该是上下级关系，两者不能混为一谈。
2、把话说在明处
关系太好 ，一定经常在一起，那就私下把话说明，工作之外深一点、随意一点可以，但是工作时就是，下属就是下属，不可像私下一样随意，不可过份密切，大家共同执行，达成共识，互不逾越。
3、公平公正
虽然关系密切， 但是不能，不能把密切关系作为评价工作好坏的标准，如果这样就不再公正公平，就会失去大家的信任，不再有威信 ，的工作就不好开展，工作也不好布置。
4、互相支持
既然关系密切，就应该相互支持，就要互相帮助，关心下属（所有下属），下属尊敬，上下同心协力，把工作做到，做出成绩。
在实践中坚持三个分开:一是位次分开。就是把工作放在首位，感情置于其后。
二是规则分开。工作规则是刚性的，不可逾越，
三是职责
关键是要公开公正，执行力强。如果是的原则性不坚定，只能是自作自受了。
就像玩蛇者反被蛇咬一样。
人们常说，职场如战场。而这里要说，我们不是士兵，同事也不是战友。曾经的同事，关系不错，现在的下属依然保持着良好的关系。很多管理者，面对与自己关系好的下属不知如何管理，管理严厉怕影响关系，管理放松又怕产生“破窗效应”。
用两个典型的案例来分析这类事情
案例一：
小王与小李两个人，一起应聘到一家公司，由于刚毕业两个人手里没什么钱，合租距离较近的公寓，每天一起工作，下班后两个人也在一起，一来二去两个人成了无话不谈的朋友。
几年后，小李被提拔了，而小王成了自己的直接下属，由于关系很好，小李对小王也很照顾。可是在过了一段时间之后，小李却发现很多事情推动遇到阻力，原因却来自于小王。
面对这样的状况小李很困惑，不想影响两个人的关系，但是工作又不得继续推进。类似与这样的事情，是职场中的常态。
案例二：
小赵与老高两个人亦师亦友，老高是小赵的刚入职时的师傅。老高很照顾小赵，两个人相处很融洽，不仅在工作上能够配合的很好，生活中两个人也经常有各种交集。
由于小赵请教的少了，老高觉得自己没有存在感了，于是工作上也不积极，甚至是还总是摆出老资历的样子，什么事情都要唱对台戏，甚至在部门会议上都会提出反对意见，致使工作难以推进，小赵不想拿老高开刀，但是老高却不知进退，搞的小赵很为难。
类似与这样的事情屡见不鲜，那些职场资格老，年纪大，曾经的良师益友成了自己下属，结果却一改常态，让自己工作开展起来出现的问题。
如何管理好与自己关系好的下属？
1.趋利避害，摆正心态
职场中每个人都是趋利避害的，管理者也一样，趋利是管理下属，为自己所用，并且能够顺利的完成上级交办的任务；避害是营造一个人相对公平的环境，不能造人口实。要摆正心态，同事可以成为朋友，但不能以损失自己前途为代价。
上下级之间存在着信息，所以很多工作安排下属并不理解。这时要与关系好的下属，信息适当共享，让其理解自己安排工作的目的，只有信息相对减少的时候，才能够获得下属的理解，尤其是对于关系好的同事来讲，信息适当共享，很大程度上可以争取到下属的理解。
3.立法思维，遵守规则
每个人都有自己的个性，也有属于自己的规则，通常人们把这种规则称之为“保护色”，也可以称之为“立法思维”，彼此尊重底线，不触动原则。其实上下级之间，朋友之间都是一场博弈，在相互试探对方的底线，你不想失去朋友的同时，朋友也不愿失去你，所以这种“立法思维”会减少很多的麻烦，触动原则时，自然会避开。
4.以情动人，获取帮助
人都是有感情的，相处久了自然有感情，同事之间也同样，尤其相处的不错，关系很的情况下。以情动人，需要这样的朋友来协助自己站稳脚跟，需要信任的朋友来帮助自己。人与人之间的关系大多数是价值交换，在获得帮助的时候，也要有相应的回馈，自然就会形成良性的循环。
写在
管理与自己关系好的下属，很简单，因为大家都在博弈，都是趋利避害的把握住这个原则，很多事情就会迎刃而解。同时也很复杂，因为人与人之间会产生感情，有时很难把握管理的程度。
其实根本在于自己只是排头兵，而非者，当自己足够成为者时，从众的心里，只会让那些关系好的下属仰望、服从，甚至是成为忠实的追随者。
题主升任后，成了自己的下属，如果处理不好，不仅工作不好开展，还会损失几个。如何处理这种关系，带好团队呢？
一、公事公办，不要偏袒。
工作就是工作，不要掺杂私人感情。这个态度一定要摆明。朋友做错了，该指点就指点，该批评要批评，不要因为是你的朋友就网开一面，否则，别人有样学样，队伍就越来越散了。
反过来讲，下属作为你的朋友，应该支持、理解你。一味要你照顾、要你兜底的，那朋友就成为累赘了。
二、积极沟通，不要摆架子。
条讲的是原则，第二条讲的是方法。工作中有安排工作、总结复盘、也有检讨反思的时候，必须多多沟通。同时注意沟通方式方法，既然是朋友，那就开诚布公、坦诚交流，不要摆架子，老是说一些漂亮的场面话，否则，只会让朋友觉得跟你距离越来越远。批评下属也是一样，委婉一点指出缺点不足，再来点进步的建议，不要干巴巴的训，更不要说一些伤人自尊的话，才能达到既提醒又维系的作用。
三、下班之后，还是。
工作只是生活的一部分。你们上班是上下级关系，下班还应该是朋友。要区分开来，上班就是严肃紧张的状态，好好干工作；下班了，原来怎么一起玩一起闹，现在还是一样，不要生分了。
即便是这几条做到了，时间长了，可能还是会有一点点疏远和生分。记住，沟通是最基本的人际沟通技巧，也是最有效拉进距离的方法。如果一次沟通不行，那就多几次推心置腹，总会有效的。
黑色的凯美瑞轿车行驶在乡村的公路上。一位县坐在后排，我坐在驾驶室的位置上。县跟我说：“以后不要那么拘束，在单位和公开场合你把我当，在私下你可以叫我哥哥。”
县是县直某部门的主要，也是县委常委。我是他的副职。而且，我是他从另一个单位要到身边当副职的。我们的关系，不是一般的好。
其实，那时候我们已经认识12年了。那位在乡镇当的时候，我就开始帮他写个人的大材料。所谓的大材料，就是他的年终总结，他的重要讲话稿，他提拔的时候所需要的材料，他获得重要荣誉之前所需要的材料。
在单位，我作为副职，分管最重要的三个股室，一个是财务股，一个是办公室，一个是理论股。看得上我，甚至不过份地说，欣赏我。而我，要怎么报答人家呢？
辛酸职场说在的总结：
1、对我恩重如山，我是不是应该用积极的工作态度，严谨的工作作风，出色的工作成绩作为回报呢？
2、如果第1条所问的是：是。那我作为的下属，对我那么好，对我那么关照，把我当的兄弟朋友看待，我还需要他去管理吗？
3、如果第2条所问的是：不需要。那是不是就很明朗了呢？
4、如果第3条所问的是：很明朗了。那最终的就出来了：作为，跟下属关系好，下属根本不需要去管理，下属会主动维护的面子，在工作上为分忧解难，在生活上为服务。
5、跟下属的关系好不好，主要取决于的取舍。如果一开始和下属关系好，下属扯虎皮当大旗，高高在上，不，那还有必要跟那样的下属有一个好的关系吗？显然没必要。
6、总之，作为，如果跟某个下属关系好，是给下属面子，不用心管理的问题。如果那样的下属需要去心怎么管理了，那关系也就不必要好了，该批评的批评，该调整岗位的调整岗位。直到他服管理为止。
升职后：如何有效管理团队？这16条处事方法和策略你一定要知道！
对于初晋管理者来说，你遇到的认为跨不过的难题，其实在上司面前，都不是事，他们都曾经历过，所以遇到管理问题，多跟直属上司汇报请教，他是你背后的支撑。怎么让你成长并顺利工作是他的工作职责之一。不管是内部晋升，还是空降，在升职之初，很多人可能都会有些不适应，尤其是对人员的管理上，会存在很多疑惑，比如，怎么管理好以前的同事，现在的下属？怎么快速开展工作，让同事信服？怎样和老板汇报等等。
三、外在成长驱动：如何寻找有利于自身发展的平台，构建良好的外部环境？针对晋升初期主要面临的问题，文章梳理了一些建议、方法和应对策略，供迷茫和疑惑的伙伴参考：
1、刚升职，要继续每项工作都亲力亲为吗？
绝大多数的效率低、质量，不是因为下属不会，而是因为懒、不去思考、心不在焉教不会。因此，建议晋升为之后，在把握部门核心工作事项的同时，把主要精力放在思考工作方向、工作创新，通过制定制度和标准把控下属的效率和质量上。反之，如果把自己的时间用繁杂、琐碎的工作排满，不断地给下属查漏补缺，虽然工作质量可以会有更大保障，但是极易陷入不停地帮下属无限“收拾烂摊子”的怪圈里。
2、下属工作，该怎么处理？
新官上任，遇到下属工作，是很常见的现象。通常解决问题的方法都不止一个，有培养新人打压刺头的，有先礼后兵的，因为各自所处场景，面临的实际状况不同，这里对这些方式不做过多评价。以下给出一点另类的建议，供参考：
1）先把交办下属完成的工作记录做好。
2）记录一段时间后，先自己分析下，下属工作的完成比例是多少？辨别是否真的“”工作？。如果是，分析下是不是自己布置的任务本身有问题，或者是工作目标和完成时间没有交代清楚，或者是下属自身的问题导致的。
3）如果是你的问题，自己赶紧改正。
4）如果是下属的问题，先分析出现这样的问题的原因：能力不足？资源不足？还是单纯地和你作对？
5）如果确认是跟你作对，就先跟他谈一下。先带他大致过一遍近期工作情况，再询问对方是否需要帮助；征询，对方对你工作和处事方式上有什么建议，是否有需要改进的地方。如果对方配合，则说明你们的关系还能改善，反之，如果，那可能就要看下是不是其背后有人，或者是有人和提拔你的作对了。
作为部门工作负责人，首要任务是提高部门工作效率，保证部门内，以及跨部门的沟通顺畅。处理人事问题，不建议意气用事。
3、作为leader，如何化解团队矛盾冲突？
团队矛盾，通常会有三种情况：种是与任务有关的冲突，比如应该推出哪个新产品，价位定到多少合适；第二种是和团队工作过程有关的冲突，比如这是你的工作，不是我的；另外，还有可能是看不惯对方个性或者处事习惯，即人际冲突。
解决问题，首要要做的是，确认双方是否清楚地意识到彼此的角色，以及这些角色的目标。确认之后，找到一个更符合双方需求的解决方案，也就是所谓的“双赢”解决方案。 具体可以参考4个作步骤：
1）把人从问题中分离出来。
也就是，不要习惯性地把问题归咎于人，而是把重点放在引起冲突的问题上，对问题要强硬，对人要温柔。就是有父母在大街上对孩子大喊大叫，可能并不是因为其个性问题，而是孩子刚刚可能会被车撞，出于紧张，才会有次反映。
2）关注双方利益点，而不是立场。
想办法弄清楚，双方的潜在利益或需要到底是什么，而不是把重点放在既定立场上。就像有两个人抢一个橘子，可能并不是都想吃，而是一个想要其中的果汁，而一个仅仅是想要橘子皮，做个小桔灯。所以，搞清楚之后，就能做出满足双方利益的双赢决定。
3）坚持客观标准，而非通过个人意愿来决定，保障公平。
比如，团队成员，在工作量上存在冲突，那就尝试寻找一种评估方法，或者制定一系列参数、标准，确保双方的工作强度，在这一标准下基本达到平等。
4、在团队疲惫的时候，不要轻易团建！
身体上的劳累，往往通过睡眠或者运动就可以快速调节过来，而整个团队都出现疲态的时候，很可能是心理层面上的，比如失去了方向感，或是业绩大幅下滑，有了心理落等等。
这时，最重要、最紧急需要做的是，帮他们剖析问题的根源，重新认识自己，并制定目标和解决措施，同时，做好任务拆解，让目标变的可见、可量化，这样员工每走一步，就离大目标更接近，心里更踏实。同时，可以辅助以多样化的奖励机制。
在员工消极怠工的时候，千万别指望靠团建、打鸡血来提高士气，因为这样即使在短时间内有效果，但是，过不了多久终究会被打回原形。
5、如何亲近下属？
拉近和下属关系，能建立双方的默契和信任，把工作做的更好。可以采用的方式很多，比如，工作上注意公平公正，少一些命令，做一些协作；还可以请下属吃饭，推心置腹的谈话；在生活上、情绪上，给与下属关心或提供帮助；还可以多开开玩笑，甚至可以自我爆料一下。
但是，亲近下属要有个度，把握尺寸，否则双方关系容易进入一个微妙或者尴尬的境地。比如，安排任务的时候，不要以商量的口吻跟下属讲，而是直接告诉他任务内容、该任务的紧要程度以及完成时间。否则就容易出现工作推进困难的局面。比如：
：你现在有没有时间呢？帮我弄一下XXX吧，怎么样？”
下属：“额，我现在手头有着急的事要做，可能没有时间哦。”或者，“好吧，我等下忙完了就做。“然后，半天过去了。。
又来问：”事情做的怎么样了“”。
6、询问我对同事的看法，说实话会不会得罪人？
很多人会纠结到底该怎么说，说实话怕得罪人，怕被同事知道；自己，乱编，又怕对自己有看法。这种情况下，不建议去揣摩的心思，因为猜也不一定能猜透。倒不如真实表达，实话实说。
至于怎么说，开场可以先去肯定一个人，说说其优点和长处，并举出例证。然后，说缺点的时候，可以不用展开，比如，“他做事就是有点急躁”这样一笔带过。具体对同事产生什么样的看法，让他自己去评定好了。一般情况下，也不会把你对同事的看法透漏出去；万一真透漏了，那这个你值不值跟，就要好好判断一下了。
7、作为，要不要公开批评员工呢？
建议，如果员工屡次犯同样的问题，或者事情后果，就可以选择公开说明，把客观事实阐述清楚，并让员工知道，怎么改进或者换了其他什么方式会更好。如果是个性时间，倾向选择私下批评，这样可以照顾对方面子，也能让他知道你的良苦用心。
8、如何面对比自己年龄小的？
面对比自己年龄小的老板，有些人之所以会觉得别扭，其实是心理上习惯于把年龄和资历看的太重。其实，年轻的BOSS比较大概率地会比较包容、open、好相处、没有什么官架子、也能够接受很多新的想法。建议多尝试和他们相处、融入、跟随。
最停滞不前的人，是那些把眼光永远只放在眼前的人。把身边人当敌人，嫉妒他们，不愿意看到他们的成绩。我们只有不停的在别人身上找到优点，并让对方的优点成为自己的闪光点，才是我们一路成长的光环。
9、忙的焦头烂额，老板却不买账，该怎么办？
职场会有一种现象，自己忙的焦头烂额，脚不沾地，但是老板却会来一句“不知道你整天在这瞎忙什么?" 老板之所以这样说，很可能是对你的工作结果不满意，指派给你的工作没有按时按质完成；也有可能老板觉得你的工作能力有待提升，或者你工作范畴可以向上提高。
10、忙不过来了，该不该和老板提加人，怎么提？
工作太忙，考虑是否要找老板加人的时候，先判断一下必要性：
1）工作太忙，是主观感受还是有事实依据，是能力不足？任务分配不合理？还是真的缺人手？
2）工作忙，是短期现象，还是长期状态。判断是不是因为短期项目造成了工作量激增，以及短期项目持续的时间大概有多长。如果是短期的，建议暂时不要提，否则容易被认为是太矫情。
如果确认是人手短缺，要怎样和老板提呢？建议从两点入手：
1）和老板提的时候，不要站在个人角度诉苦，唉声叹气，而是要站在公司的角度，给老板梳理一下现有工作状况，提醒他如果不加人，对工作可能会造成什么的影响。
2）给老板算账。老板之所以不愿意加入，很多都是因为考虑成本和产出比，所以这时候，要给老板算一笔账，即整个人员成本大致多少，加入之后，团队收益预计会有多大提升，也就是加完人，公司亏不亏？
11、组团队，团队成员性格要相似，还是互补更好？
性格相似的人，待在一起会比较舒服，也容易达成默契。但是，一定会有共同的短板，而这个短板，就是盲区，并且所有人可能都看不到。看不到问题，对一个团队来说，就危险了。
反之，对于那些给我们挑毛病，拆台的人来说，虽然，他们让我们感觉很不舒服，甚至造成心理压力，但是却能够让我们在质疑声中，不断修正自己的想法，于团队来讲，也可以够创造更好的结果。
12、怎么和能力大，脾气也大的人合作？
之所以单拎出来这类人，重点是因为他们能力太强，不管是作为还是同事，工作都离不了他，即使脾气大，也得忍着。但是又担心他们会“捅出篓子”。
仔细观察，这类人其实有个优点，就是普遍看问题比较通透，而且大概率地对事不对人。因此，跟他们合作，只要提前把规则说清楚，让对方知道，如果脾气过大，可能会产生什么样的后果，有没有什么改善措施。只要把这项内容说清楚，基本上就没有什么大问题了。
13、想要产出结果更好，设计好“过程”很关键！
只看结果，忽略过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。但是，管的多了，会让下属感觉不被授权和信任，管的少了，又容易出错。到底要怎么把控这个过程管理的频率呢？
要想有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，可以重点关注3点。
1）让下属主动汇报工作。
除了有效授权下属该做的工作之外，还要和下属事先约定好“过程要求”，让他们获得汇报的主动权。比如，凡影响到工作和达成的过程问题，要时间寻求解决，不能解决的时间汇报；过程中阶段性工作结果，要及时汇报等等。
2）了解过程中，哪些是关键环节。
工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。避免出现，平日看到下属忙忙碌碌，没有关注的关键点，导致结果出来不理想。
3）得到下属的承诺。
这一点是，提前和下属沟通，让下属意识到，他要对过程，尤其是关键过程负责。
4）过程管控制度化。
过程进行过程，技巧和耐心就够了，而对于团队来讲，有必要把整个过程监管的点，做成制度与流程支持，进行规范化管理。
14、做好过程监管的具体方法。
接上边一条，要做好过程监管，可以采用几种方法，具体如下。
1）找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制。
比如，工厂夜间保安巡逻，就可以让员工，在贵重设备和财产的地方，以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录。
2）关键。
比如，拿销售团队来讲，要的是业绩。那过程可以重点销售定价、客户拜访、以及回款等关键。
3）下属汇报。
即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种： 种是，过程中达至某个结果时汇报。将工作目标分解为若干个小目标，每达成一个小目标就汇报一次。第二种是，阶段汇报。将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段就汇报一次。第三种是，定期汇报 约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
4）不定期抽查。
不定时、不定期的抽查，是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
15、如何树立威信？
1) 不管风格是走严厉风，还是和气风，最重要的是带领团队不断取胜，做出漂亮的成绩，下属跟着你能赢，而不是老吃败仗。
2)公平公正。不要根据个人好恶或者主观情绪来处理工作，这是大忌，一定要制定并公布明文标准，用制度来进行管理，从根本上保证公平公正能落到实处。
3) 言而有信，说到做到，否则言行不一致，会对团队造成不可预估的巨大伤害。
16、如何做好向上管理和平行管理？
如果不花精力和心思，做好上行管理和平行管理，一个就难以保证自己的工作方向与上级的要求一致，也难保障有效地跨部门协作。
很多技术出身，或者业务出身的新，刚上任时候，很容易一心扑在团队上，没有留出精力上行管理、平行管理。这种方式，或许可以带出士气高涨、能力超强的团队，但是协同作战能力就容易变成短板。那样怎么做呢？
1）向上管理：
A. 主动和老板沟通，让老板觉得事事都处在他的掌控之中；
B. 多关注老板的优点并由衷地赞美你的老板；
C. 果有不止一个且意见不一致时，就要分清“谁是真正的oss”。
2）平行管理：掌握几个原则：
A. 包容异己，即使对方和自己不是一类人，和自己意见不一致，也学着与之共事。
B. 遇到事，没人挑头的时候，自己来挑，否则事情推进不下去。
C. 遇到别人挑头的事，自己要多捧场。
管理没有的，只有永恒的求索。
管理就是“向上管理，向下负责”
用制度管理。 一个单位都会有成型的管理制度，一切工作都以制度为前提，你的权力就是让制度真正发挥管理作用。在制度面前人人平等，这样既可避免“厚此薄彼”，又可以彰显“公平公正”。如果这样管理，他既不会破坏你与下属的友谊，也有利于开展好工作。向上管理是一种艺术，在新岗位稀少、工作岌岌可危的年代，这一艺术变得尤其重要。
当工作市场发生震荡时，许多员工因为害怕成为下一个被炒的人而尽量避免引起老板的注意。然而，更为明智的做法是反其道而行之。
如何向上管理
向上管理的核心就是建立并培养良好的工作关系。
1、了解你的老板。了解老板的性格、说话方式、工作习惯等。你要知道，你的老板是个与众不同的个体，作为下属，你应该知道你的老板需要什么、不需要什么。对于不同风格的老板，你的工作方式应该是不同的。
2、敢于向你的老板提要求。确切的说是你应该了解你的老板到底需要你的部分是什么，也是你在他这里的不可替代性，然后利用你的这个特质，去影响你的老板和同事。
3、永远不要低估真诚和热情的力量。当你真的对自己的工作有着巨大热情的时候，你的这种行为就会影响到你的上级和周边的同事，这种影响力会改变很多事情。
4、成为更好的另一半。了解你老板的弱点，并以自己的优势与其进行互补，使自己成为不可或缺的得力助手。或许你的老板拥有远见卓识，但条理非常混乱。与其抱怨与他（她）一起工作如何困难，不如主动承担起组织者的角色，填补他（她）所欠缺的才能。
管理就是“向下负责”：为下属提供机会，负责是一种能力表现，也是一种工作方式。
向下负责的核心是发展下属。
1、向工作团队提供清楚的方向与努力的目标：协助团队了解其工作内容，有技巧的与下属沟通新的见解，观察其工作行为，当出现问题时，给予及时的辅导。
2、鼓励下属追求更高的绩效：有能力让员工努力超越目标，达到他们原来认为不可能达到的境地。
3、支持下属的成长以及成功：让组织目标2.信息共享，争取理解与下属目标合二为一，对下属的每个小的成功要极大的给予肯定。
4、建立合作的关系：被工作团队成员信任是实现向下负责的基础，对于下属的缺点与不足，不是用挑剔的方式，而是用避开的方式。管理者要能够以建设性的方法处理棘手问题，让下属在感受到你的能力的同时能够学习到你的经验。
向上管理是什么意思？
向上管理指为了给公司、给上级及自己取得的结果而有意识地配合上级一起工作的过程，可以说，这是让上级改变的过程。为了能掌握权力并有效的实施影响，或许去影响某个上司或者是其他处在组织更高职位的人是更重要的。
向上管理的注意技巧
凡是在进行向上管理之前，必须明确反思自己，是否树立了正确的观念，那就是向上管理的目的是为了工作更好的开展，为了组织的目标。同时，向上管理应注意技巧，让上级自己决定改变：
①不要让上级觉得下属存04、管理期望，善于给“画饼”。心让他改变；
②先和同事商量以争取支持；
③提供信息让上级自行改变；
④不安排的任务，稍微多一点，能推则推；任务稍复杂，能赖则赖，各种帽子戴下来；要隐瞒，应该是诚实和信任；
⑤迎合他的长处，尽量避免他的短处；
⑥适应彼此的个性和风格；
⑦有选择地利用他的时间和资源。
职场中的向上管理是什么意思？下属应该怎样向汇报工作呢？
4、团结协作，互相配合向上管理就是反向管理，也就是争取更多的的时间和，进行非常有效的高效的沟通，主要是为了让员工更加明确他们的工作任务，能够更加高效的完成布置给自己的工作；下属在向汇报的时候，一定要注意效率，一定要拥有非常强的逻辑分析能力，这样能够更清楚的表达自己的工作内容，而且也不会浪费过多的时间，也能够让认识到自己的能力。
要有真诚的态度，要掌握沟通技巧，要寻找两个人都能接受的工作方法，要保持自己的态度，要坚定自己的原则。向上管理就是员工把交代给的任务完成的非常好，然后向汇报工作；下属向汇报工作的时候，一定要非常的认真，要抓住重点，要非常的简单明了，说话的时候要非常的自然，不要紧张，也不要磕磕绊绊的。
向上管理的意思是，员工也要监督，如果出现错误，也要提出来；在和汇报工作的时候，一定要言简意赅，不要说废话，重点说，结果不要说过程。
什么是向上管理
有的人认为，我在他要求时间期限的一天之前完成即可，中间我解决，不需要参与管理，哪里还需要研究他的风格?但这种想法对某些来说就是大忌，有的希望你在工作过程中及时反馈，沟通事情的进展，避免出了问题整个部门都要遭殃。深入施工现场，调查研究，掌握手资料，积极主动为基层单位服务， 为工程项目服务，急基层单位和工程项目之所急。「向上管理」是指下属向上级展示良好的管理能力和表现，以便获取更多资源、支持和机会，从而达到更好的工作成果和个人发展。具体来说，向上管理的目标是通过与上级的沟通和合作，促进组织的成功，同时提升自己的职业发展。
以下是一些向上管理的建议：
建立良好的沟通：与上级建立积极、明确、及时的沟通渠道，表达自己的想法、意见和建议，主动了解上级的期望和需要。
明确目标和：了解上级的目标和期望，与上级协商制定明确的工作目标和，及时汇报工作进展和成果。
提供解决方案：当遇到问题时，主动寻找解决方案并向上级提供建议，同时不断学习和提升自己的解决问题能力和专业知识。
建立信任和尊重：与上级建立良好的关系，尊重上级的决策和意见，同时建立互信和共赢的合作关系。
发挥主动性：主动承担更多的和挑战，展示出自己的能力和价值，同时不断学习和提升自己的管理能力和力。
总之，向上管理是一种积极主动的管理方式，要求下属在与上级的沟通和合作中展现出能力和专业素养，以促进组织和个人的成功。
在TO B企业，销售人员就可以向主管好的获客方法：
如何成为一名的管理人员
(3)适应与配合你的上级。在了解的基础上，我们会一起来学习，如何调整自己的沟通和工作方式，以获得他对你的信任。如何成为一名的管理人员
如何成为一名的管理人员，的可不仅仅是靠嘴皮子说出来的，“你还有不明白的吗？”你要是没有半点能力和情商，那以后也就止步于此了。你知道的管理人员需要具备哪些特点吗？让我们已来看看如何成为一名的管理人员吧。
如何成为一名的管理人员1
一、自我管理：集中精力做好需要做的事
管理者需要解决很多比较实际、专业的事务，需要过硬的业务能力和素质，从而在组织中“让人心服口服”。管理者应具备相适应的专业、技能、理论知识， 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
有强烈的事业心和心。事业心是管理者努力成就一番事业的奋斗精神和热爱工作、希望取得良好成绩的积极心理状态，虽然说事业心并不能够保证一定可以取得事业的成功，但没有事业心的人则不可能有什么大的成就。心是对自己行为后果负责的一种踏踏实实的一种敬业精神，它是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础。
二、向上管理：管理你的老板
与老板相处是艺术，彼得·德鲁克提供了十个秘诀，帮助你做好向上管理：
1. 自信，不自傲。
2. 尊重，不卑下。
3. 服从，不盲从。
4. 决断，不越权。
5. 亲近，不亲密。
6. 多听，但不等于闭嘴。
7. 不居功。
8. 勇于表现自己，但不可锋芒毕露。
9. 坚定不移地支持长官。
10. 无私、顾全大局。
三、向下管理：管理你的部属
有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。
搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。在此之前，明确定义团队的工作目标，将有效避免部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。赏罚分明则有助于员工正视自身的与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到自豪。
四、横向管理：管理你的同事
部门间的合纵连横，往往是管理中很容易被忽略的一环。但是管理学中有名的“木桶原理”告诉我们，如果把各个关系当作是圈住木桶的木板，决定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。补强被你忽略的同侪管理，避免成为木桶的大漏洞。
五、对外管理：管理外部关系
世界很小，待人要更好，时时结好缘，总会有意想不到的助益。
总结这关系，其实只要掌握七大原则，就可以让你从上到下、从内到外，面面俱到地打好关系，工作起来将更为轻松愉快。
1. 提供建设性的解决之道：问题大家都会定义，但是想办法解决吧，这才是老板、下属、同事、客户，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨游戏：“这不是我的错，这是因为谁谁谁怎样怎样……，”当你开始加入抱怨的阵营，你也开始树立起敌人了。
3. 沟通，不分口语、肢体，都是关键：人人头顶都装著雷达器，你的'一举一动全在观测范围中。想要优游于各个关系，想要良好沟通、准确传达你的意思，言语与行动都是关键，不可轻忽。
4. 不要忽视直接关系人：共事遇到了问题，私底下先找直接关系人讨论。忽略相关人，直接在会议桌或老板面前捅他一刀，并不是太聪明的做法，因为你将错失盟友的信任，没有同盟，是无法攻下重要山头的。
5. 信守诺言：环环相扣的工作任务，牵一发而动全身。信守承诺，使命必达，切忌破坏彼此的信任，成为拖累团队的老鼠屎。
6. 分享：无论是荣耀、利益、功劳还是创意，无论是有形还是无形，只要是好东西，不要忘了分享。这是打好关系、强化信任的强心剂。
7. 给予他人协助，找到自我价值：不论是给予鼓励、赞美，或者是给予表现的机会与舞台，协助对方找到自我的价值与重要性，彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上，关系将更加紧密、融洽。
做好以上五点，你基本上就是一名的管理者了。
如何成为一名的管理人员2
管理人员职业道德规范
1、遵纪守法，为人表率
认真学习的路线、方针、政策，自觉遵守法律、法规和企业的规章制度， 办事公道，用语文明，以诚相待。
2、钻研业务，爱岗敬业
努力学习业务知识，精通本职业务，不断提高业务素质和工作能力。 爱岗敬业。忠于职守，工作认真负责，不断提高工作效率和工作能力。
3、深入现场，服务基层
树立全局观念和整体意识，部门之间、岗位之间做到分工不分家， 搞好团结协作，遇事多商量、多通气，互相配合，互相支持，不推诿、不扯皮， 不搞本位主义。
5、廉洁奉公，不谋私利
树立全心全意为服务的公仆意识，廉洁奉公， 不利用工作和职务之便吃拿卡要，谋取私利。
后勤职业道德规范
1、热爱本职，忠于职守 爱岗敬业，严格遵守岗位职责，尽心尽责搞好后勤服务工作。
2、面向职工，主动服务 树立公仆意识，积极主动地为职工服务，帮助职工解决实际困难， 解除后顾之忧。
3、提高技能，讲求质量 努力学习岗位业务知识，工作一丝不苟，讲求工作和服务质量。
4、遵章守纪，礼貌待人 遵守各项规章制度，严格要求自己，坚持礼貌服务，注意仪表举止， 用语文明，不说粗话和话。
如何成为一名的管理人员3
（一）管理人员如何管理好自己：
企业管理人员管理好自己主要包括三个方面的内容：
1、管理人员必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为
2、管理人员要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事
3、管理人员要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己
（二）管理人员如何管理好下属：
企业管理人员管理好下属主要包括四个方面的内容：
1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标；
3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理；
4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。
把变成盟友的4个准备和6个方法
你的性格是何种类型的？具备什么特质以及相应的行为表现？美国人力资源顾问罗杰·安德生研究发现：98%的成功人士之所以成功，是因为他们从事的职业与自己的性格相适应，相反，失败者们则总是想在自己性格不适宜的领域获得成功。每个人都有自己的性格，每一种性格都有其擅长的职业，有的人擅长这一行，有的人擅长那一行。无论是哪一种性格，你都应该接受它，并按照这一性格去寻找适合的职业。然而，遗憾的是，世界上几乎有近一半的人正在从事着与自己的性格格格不入的职业。如果找对职业，每一种性格都能成功。认清楚自己的性格，是非常重要的一步。在本人多年的生涯咨询经验中，大家使用DISC性格测试，40题的完整版，简单易用。把变成盟友的4个准备和6个方法
一、把变成盟友的本质
在《卓有成效的管理者》中德鲁克有一个观点，一个员工需要做好的向上管理工作，充分发挥的优势和资源，这是一个员工卓有成效的关键所在。所谓向上管理就是你主动与沟通，及时与达成共识，发挥出各自优势，实现合作共赢，协同达成组织目标。
当和你对于工作能达成共识、有共同的目标、有共赢的利益作为驱动，他愿意投入更多的资源、时间、耐心，帮助你成长并取得成绩，那他就是我们的盟友了!那我们该怎么做呢?接下来进入正题---4个准备和6个方法。
二、把变成盟友的4个准备
01、了解自己的定位。
上下级之间难免有意见相左的情况发生，这时候，就要注意自己的角色定位。作为下属，你可以与坦诚沟通，大方讲出自己的看法和观点。但是，如果你的意见和不统一，，你需要尊重的观点和意见。让觉得你是一个好管理的人，避免被针对。你要做好自己的执行工作，而不是闹脾气，公开反对，不执行。.
02、了解的目标。
你的工作是工作的一部分，因此，的目标就是你的目标，的痛点也是你的痛点。你要有主动思考的意识，主动替排忧解难，让觉得我们是自己人，降低职位带来的距离感。
03、了解的管理风格。
不同的有不同的管理风格。都需要有掌控带来的安全感。有喜欢掌控各个细节的，有喜欢掌控阶段性结果的。所以，知己知彼，百战不殆。很多人对于职业的长期发展和成长路径没有深入考虑，不知道应该是什么阶段达到什么目标，在不同的阶段应该具备什么样的能力，又应该怎样才能达到，这导致他们在工作中很被动，往往是走一步看一步。而这种状态带来的最直观后果，就是他们无法看到自己的成长，也不知道如何成长，工作3、5年之后，回头一看，忽然发现自己这几年处于原地踏步的状态。这时候的职业发展就很容易步入一个危险的境地：能力与年龄的成长不匹配。而这将导致他们在以后的生涯选择当中更加被动，始终处于一个不上不下的尴尬位置。
举个栗子：
04、了解的职业作息。
不同的有不同的工作习惯，如果你要和见面沟通，提前预约时间。这就需要你充分了解你的职业作息习惯，找寻时间点进行交流互动。
三、把变成盟友的6个方法
01、建立信任，促成合作。
建立信任不仅是合作的基础，还是赢得资源支持的关键所在。我们要主动、坦诚地与沟通;能够换位思考，理解的想法，对事不对人;对待工作实事求是，信息透明工作出现问题，能够勇于承担，大方认错并改进。
02、信息同步，主动汇报。
汇报本质是在做信息的交换，解决因缺少掌控感给老板带来的不安，解决因缺少资源给我们带来的焦虑。因此，可以形成两种汇报时机。
1、周期性汇报:和老板约好周期性汇报时间，让老板感受到节奏，降低不安，并让老板有节奏地感知到我们的存在和价值。
2、触发式汇报:项目有突破性的收获，或遇到阻碍形成风险时，触发你发起汇报，总结突破性收获的经验，或者陈述你对项目卡点的资源诉求。
03、掌握实用的沟通技巧。
洛克菲勒说:如果沟通能力也和咖啡一样成为商品，我愿意付出比太阳下任何东西都高贵的价格购买这样的能力。尽量做到以下两点，确保沟通的质量:
1、符合的沟通方式:多多观察的沟通特点。
2、挖掘的沟通意图:被安排工作时多问自己几个“为什么”，更准确地领悟的意图，避免领悟偏，也可以让看出你的思考过程，更容易认可和接纳你。
工作中，很多事依靠个人力量是无法完全解决的，但是你不说，就不知道，最终成为了背锅侠。我们需要提前让知道你可能遇到的问题，管理好的期望和预期，适当给“画饼”。要重视及时反馈的作用，将工作进度及时报告，以便纠错纠偏，派发资源协助你。
05、汇报必带方案，让做选择题。
高质量的工作汇报，就是在汇报的同时带着解决方案去汇报，给一些可执行的结果。汇报有总结，有方案，有建议，有思考，就能迅速作出决策。这样的下属，谁不喜欢呢?向上管理，就是要与建立共识，协同共赢。
06、尽量争取的资源和时间。
的资源和时间是我们需要争取的内容。时间的价值在于让我们更多的被关注，彼此沟通了解，感受到各自的期盼，并且促进双方信任共赢;的资源最直接的作用就是为你的工作提供帮助，节省你的时间，加速你的进步和成长。很多时候我们得意于个人英雄主义，自豪于结局问题，但是，或许你没有想过，也许“借力”会有更好的效果。
如何做到“向上管理 向下负责”？
给小王工作负担中，要么是不完不成，工作要自己为他填漏；要么就是牢骚满腹，觉得小李变了，总拿自己人开刀。有时发牢骚还说：人家现在是，咱哪有资格和人家做朋友呢？很多时候与管理人员聊天，你会发现一个很普遍的现象，几乎所有的管理人员都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责，你得到的答复一定是，我们向负责；你问大家，你管理谁，那么结果也一定是我管理下属。但是这个是错误的。管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨，但是当我们面对下面的问题时，恐怕就会意识到对这个问题的回答显得太过简单或者太过含糊。这些问题是： 管理者的义务是什么？反应会如何？与经济绩效关系如何？管理者对谁负责？我讲授已经有8年，8年来在所有的课堂上，关于这些问题的讨论都是非常激烈和多解的，出现这么多的解答和不一致性，让我很惊讶，近年来自己对于产生这么多解答的原因逐步清晰，根本的原因是一个管理的思维定式的问题，我们大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。这个思维定式的结果，导致对于管理者的义务和之间出现冲突，结果也无法协调与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的思维定式应该是：向下负责，向上管理。向上管理：管理自己的老板管理需要资源这是我们都了解的内容，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的，因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。”所以向上管理的内容就包括，、适合彼此的需要和风格；第二、分享彼此的期望；第三、相互依赖、诚实和信任。建立并培养良好的工作关系向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可，它们分别是：和谐的工作方式和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题，交流看法并明确各自的职责，这种关系很类似团队角色的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的异。相互期盼相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数的情况下，得到不好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话：因理解而分手，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解分手，那么就意味着在合作的开始并没有很好的交流各自的期望，等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达到对方的期望，结果只好分手。在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个的参照物，各自会不自觉的拉伸自己的期望，使得各自的期望值都逐步上升到一个新的高度。信息流动组织管理中最困难的是组织信息，一个组织所要传达的信息是一个隐性因素，同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。因此向上管理的一个构面就是信息流动了，这里包含这样一些命题：组织信息的正式传递；组织信息的过滤；组织信息的发布；组织信息的沟通方式：“意见”；组织信息的形成与控制。在这些所有的命题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了，所以一定不要借助第三者来流动，更加不要对信息有所保留，这样的行为都会伤害信息流动性。诚实与可靠你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协助的关系。很多情况下，我们要求作为下属的永远不让上司觉得难堪：事前他（她）、保护他（她）以免在公众前受到屈辱；永远不会低估他，因为高估没有风险、低估会引起反感或者报复。我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。合理利用时间与资源对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。记得有一个小故事说一个5岁的小孩与妈妈一起到商店买东西，商店老板很喜欢这个小孩子，就对小孩子说，你可以自己拿些糖吃，这个小孩子怎么也不拿，结果老板自己拿了一把给这个小孩子。回家的路上，妈妈问小孩子为什么不自己拿，小孩子说，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的会多很多。你从上司处争取资源也是同样的道理。向上管理，简单的说，就是迎合上司的长处；尽量避免上司的短处；自问：“我／我的下属怎样做才能使上司的工作较顺利？”向下负责：为下属提供机会负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责，“为了给你、你的下属和公司取得成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以向下负责就包含了，、提供平台给下属；第二、对下属的工作结果负有；第三、对下属的成长负有。发展下属向下负责的核心是发展下属，发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可：提供工作团队清楚的方向感与努力的目标协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是你没有与下属沟通工作团队的方向和目标，你不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果，但是这样的情况出现后，很多管理者会把推到下属身上，认为是下属没有能力，我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行的员工妥善沟通的目的与目标；不能很好地解释各项作业的目的和重要性。鼓舞下属追求更高的绩效能够鼓舞下属，更上一层楼是第二个重要的构面，有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者一个能力的考验，没有下属能力的提升，也不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面不良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。支持下属的成长以及成功向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的职业发展，将组织的愿景及目标转化为团下属：“啊，这个，我忘了，我现在就做。”队成员的挑战，以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合而为一；其次需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在；第三需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。在这个方面不良表现是压制人才，不愿提供他们发展的机会；不愿真实情况及时反映给当事人。建立合作的关系被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任你才能够发挥作用，带动大家。这样要求管理者平易近人，待人友善，对于下属的不足与缺点，不是挑剔的方式，而是避开的方式，只有不断的找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系。因此需要管理者能及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以具建设性的方法处理棘手的问题，让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。在这个方面不良表现是很难相处；员工不会主动跟你吐苦水；倡导与其他工作团队的竞争而非合作。