互联网下的财务管理分析
企业财务控制和内部控制什么关系财务管理相比，互联网环境下的财务管理在效率上具有极大的优势，相关的企业必须加强对其的重视。以下是我为您整理的互联网下的财务管理分析，希望能提供帮助。
财务管理要点_财务管理要点包括哪些
财务管理要点_财务管理要点包括哪些
[4]罗敏.网络财务管理的风险控制策略[J].财会研究，2013,19:45-56
摘要： 随着互联网技术的不断发展，其在我们生活中越来越重要，企业的财务管理也在一定程度上被互联网所影响，可以说互联网的普及使得财务管理的效率以及质量被提升，这对于企业来说有着极为重要的意义。因此相关企业必须加强对互联网环境下财务管理的研究，从而为企业核心竞争力的提升创造条件。
： 互联网;财务管理;环境和传统
财务管理相比，互联网环境下的财务管理在效率上具有极大的优势，相关的企业必须加强对其的重视。本文对互联网给企业财务管理所带来的影响以及在互联网环境下的财务管理的改革要点进行分析。
一、互联网给企业财务管理所带来的影响
(一)支付手段被改变
随着互联网的不断发展，越来越多的电子货和虚拟货得以出现，这使得互联网背景下支付手段被改变，电子货和虚拟货的发展使得企业的速度得以提升，这对于企业资金成本的降低有着极为重要的意义。
此外互联网的发展也在一定程度上增强了银行和企业之间的联系，电子账单的出现使得企业之间的交易资金和单据的传递行为被避免，这从根本上使得传统的交易方式以及支付方式得以改变。随着支付手段的改变为企业的发展创造了更好条件，但是其也对企业财务管理提出了更高的要求，尤其是在财务管理的及时性、适应性等方面。
这是因为传统的财务管理在进行财务的制定以及预决算等环节时搜耗费的时间较长，同时在传统的财务管理模式中，所采取的管理模式为分散管理，这就致使了在对财务信息监督方面存在不足，这将直接导致企业的财务信息不能够被及时的反馈，这对于财务管理有效性的提升有着极大的影响。
而在互联网背景下企业可以通过相关分析软件的应用来实现对数据的收集与分析，从而使得数据处理的性能够被提升，此外企业也可以把互联网作为媒介实现对财务资源的集中管理，进而利用网络来使得记账、登账、报表等过程能够被实现，这对于财务管理效率的提升有着极为重要的作用。
(二)财务管理的共享性与时效性被提升
由于互联网的特性，在把其应用到财务管理过程中时使得时间限制以及地域限制被打破，使得财务管理实现了即时性以及迅速性。在互联网背景下，企业财务和业务活动运作上的时间被消除，这在一定程度上使得财务与业务的协同化被实现。此外把网络应用到企业财务管理过程中，能够让企业各个部门所获得现象相互连接，并以共享的状态呈现在网络上，从而使得传统财务管理模式下财务与业务所获得的财务信息不对称的现象被改善，这对于企业有效性的提升有着极为重要的意义。
此外财务信息共享的实行使得企业财务资源配置更加合理，这对于企业的发展至关重要。所谓协同既包括企业内部各个部门的协同，又包括企业和外部的协同。譬如业务部门通过网络实现采购和销售的过程和财务部门的网上结算与网上支付过程存在协同关系;财务部门通过互联网对相关产品进行询价、催账等和供应商的相关环节存在协同关系等。
此外在互联网背景下财务信息具有即时性，这让财务管理向动态化管理过程发展。在企业运营过程中无论来自于企业内部还是外部的财务信息，一旦被确认都会存入到相关中并送至财务信息处理进行进行检测，从而使得业务信息能够直接生成财务报表，即时报表的生成能够程度的反应出企业财务信息的真实性，这对于财务信息使用者对于企业运营以及财务状况的掌握创造了条件。
(三)财务风险预测成为现实
传统的财务管理虽然也包括财务风险预测，但是财务风险预测的进行需要大量数据以及人力的支持，并且其预测结果的准确性并不能够被保证，可以说互联网的发展很好的改善了这种状况。通过相关计算机软件的应用能够实现对财务信息的即时收集，并能够把财务信息归纳汇总，并得出较为准确的财务发展趋势，进而使得财务风险预测得以实现。
由于整个风险预测的过程大都由计算机网络所实现，因此其能够很大程度的降低人力的使用，这对于财务风险预测成本的降低有着极为重要的意义，此外由于网络背景下所能够收到的财务信息较为完整，这极大程度上使得财务风险预测的准确性被提升。财务风险预测的实现能够让企业在进行财务管理的过程中更具有针对性，这对于财务管理有效性的保证有着极为重要的意义。
二、在互联网环境下的财务管理的改革要点
(一)加强对财务管理理念的改革
互联网的发展对传统的财务管理带来了新的发展方向，但是其也给财务管理带来了一定的风险，因此传统的财务管理理念并不适合当今企业，因此相关企业要想使得互联网环境下的财务管理能够顺利被推进，其就必须加强对财务管理理念的改革，尽可能的增强对互联网背景下财务管理风险的控制。
此外相关企业也要对各个部门的虚拟化进行统一管理，从而使得企业运行过程中的中间环节能够被简化，进而使得企业财务管理的效率得以大幅度的提升。此外在财务管理理念改革过程中要把产生和价值确认的趋同最为核心内容，因为只有保证了产生和价值确认趋同的实现才能够使得互联网背景下的财务管理有效性被提升。只有确保财务管理理念符合互联网时代的需求，才能够使得企业在把互联网应用到财务管理的过程中更具科学性，因此相关企业必须加强对其的重视。
(二)加强网络安全性的提升
互联网的发展极大程度的提升了财务管理的'效率以及准确性，但同时也是的财务管理的风险被增加，如果企业不能够采取措施对相关风险进行控制，那么其给企业带来的影响必然是巨大的。因此企业必须加强对其网络安全性的提升，尽可能的保证输入输出的信息的安全性，这对于财务管理作用的发挥有着极为重要的作用。
在对网络安全性进行提升的过程中，相关人员要把目光集中在对作系统平台以及应用平台安全性的提升上，此外数据保护的实现也应该被作为网络安全性提升的重要内容。只有程度的让网络的安全性被提升才能够使得互联网背景下的财务管理作用得以顺利发挥，相关的企业必须把网络安全性的提升作为财务管理改革的重要内容之一。
(三)加强对财务管理工作方式的改革
互联网背景下的财务管理不在需要固定办公室，而可以采用虚拟办公室来完成财务管理工作，这在一定程度上使得财务管理的效率得以提升，因此为了保证互联网背景下财务管理过程可以被顺利推进，相关企业必须加强对数据库开发的重视，加强以互联网为媒介的新型财务软件的研发，让远程报表、远程查账、网络支付等能够被实现。此外相关企业也要加强经营管理和业务管理的协作能力，使得资金与存货的利用效率能够被统筹。
三、结束语
互联网环境下的财务管理更适合现代企业的发展，和传统财务管理模式相比，其在管理环节上更加简化，这对于财务管理效率的提升有着极大的意义。但是互联网的发展也给财务管理过程带来了许多风险，如果相关企业不能够及时的采取措施对相关风险进行控制，那么其给企业带来的损失将会是不可估量的，因此企业必须把目光放到互联网环境下财务管理风险的规避上，这对财务管理有效性的保证与提升极为重要。
参考文献：
[1]韩少杰.网络经济时代下财务管理理论研究[J].会计之友，2013.
[2]王晓萌.互联网环境下企业财务管理模式的变革[J]，财经界，2014.
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[6]齐莉莉.信息化时代的财务管理变革[J].经济研究，2015(02)：32-33.
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财务共享服务是什么【企业财务共享服务中心模式创新研究】
随着经济全球化发展趋势的不断加强，企业管理也日渐向集约化方向发展，而信息技术的进步为企业管理集约化提供了必要的基础和条件。作为一种财务管理创新模式，共享中心服务模式正在被越来越多的大型企业和跨国所认可和广泛运用。共享服务中心是指企业内部设立的一个部门，其主要职能是为企业子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。共享服务中心将企业内各业务群和业务部门有功能提取出来放到共享服务中心进行集中处理。不同于传统的集中式或分散式的管理模式，在共享服务的管理模式下企业可将各个职能部门或各个分支机构中可以共享的服务出来，作为一个专门的运营机构来向财务信息相关者提供财务共享服务。这种架构创造了地区级的或是更大范围内的服务体系，能够全面满足企业财务需求。在企业财务领域采用共享服务的管理模式，其职能将发展一系列变化：对企业总部和管理层面来说，其所注重的是制订公司总体战略和政策，财物共享中心服务模式可以有效规划和统一企业人力资源和资金资源，促进财务职能的标准化，便于对企业各下属子公司和业务部门进行财务集中管理和整体战略分析。对业务部门和子公司层面来说，财物共享服务专注其所在地区或领域的绩效衡量，财务共享中心在财务领域能够快速高效地编织出其所述业务单元内的财务会计报告，为分支结构和业务部门提供有效的决策支持。
一、企业财务共享服务中心模式的优势
（一）有效降低财务运作成本 财务共享服务中心模式下能够通过减少财务人员数量和中间管理层级有效降低其整体运行成本。以世界五百强之一的摩托罗拉公司为例，其公司总部将其在亚太地区14个的财务服务包括总账、应付应收账款、工资、固定资产等的处理都集中在天津经济技术开发区的会计中心，该中心180名员工，通过这种集中化的财务管理运作，企业财务管理成本大幅提高，同时该中心还为全球摩托罗拉提供应付账款服务。
（三）高效整合各业务流程 财务共享服务能够将传统模式下相对分散的各类财务工作和财务相关职能进行有效整合，从而实现内部信息的快速传输和有效交流，使企业财务流程和业务流程相互联系起来，运转更为顺畅。同时，由于财务共享服务中心承担了大量的基础性和辅助性工作，企业管理人员能够从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将精力投入到更有价值的工作中。
二、企业财务共享服务中心的构建思路与要点
（一）财务共享服务模式的财务管理要点 财务共享服务模式下，财务管理主要应做好以下两方面的工作。一方面，要对企业各项费用进行实时控制。实施共享服务中心模式后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批，通过对费用的实时控制还可以将实际财（3）对饭店总的经营利润负责。务消耗情况与财务预算进行实时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。另一方面，对资本性支出进行全流程控制。通过财务信息共享服务中心，企业各项资本性支出都能过快速准确的反馈给财务部门和企业高层管理者，以便相关部门对其流转过程进行全面控制和监督，有效避免各个环节中可能存在的核算错误。降低整体财务风险。。
（二）财务共享服务模式下的风险防范与控制 实施财务共享服务模式面临的几类风险：一是对财务共享业务的自我评估以及对共享业务的选择。在这一过程如果发生偏就会导致整个服务中心失去良好的信息基础从而难以快速获取高质量的数据信息。二是初始投入资金较多且需要经过较长时间的盈亏平衡期，如稍有不慎就会引起企业资金运营管理风险。三是制定新规则时难以准确把握企业内部各个部门和实体间的关系，从而使制定出的规则很可能偏离企业实际情况。四是共享服务中心的建立可能会与原有的企业制度和文化存在较大出入，导致内部观念不合，进而影响整个服务中心的后续运行。要有效防范上述几类风险，必须事先想好应对策略。首先，要控制好财务共享服务中心建设速度，不能急功近利，要逐步在实践中总结经验，不断探索，循序渐进，以便将模式转变过程中的风险降到。其次，可先选择在一些有代表性的地区或领域进行试点，待模式稳定后再推广到其他业务部门和子公司。此外，要做好长期规划，站在企业战略高度系统的规划和不断完善财物共享中心服务模式下的各项职能和工作实施要点。
三、企业财务共享服务中心模式的完善对策
（一）借助信息技术搭建强大的IT信息技术平台 在财务共享服务中心模式下，远程财务流程必须借助于强大的网络信息系统来运行。这就需要在构建共享中心服务模式的过程中，搭建兼具良好稳定性和强大功能性的IT系统平台。当前，企业可充分利用ERP系统，借助信息技术手段，以财务共享服务中心模式建设为契机，通过互联网向其财务信息需求者提供全面及时的高质量信息服务，突破传统财务核算对于地域和时间上的限制。在实践中，通过IT平台的建立强化内部控制体系的功能，能够有效降低财务系统风险，提高财务核算效率，实现内部财务信息的协同性，便于高层进行信息集中管理和系统分析。在财务共享服务IT平台上，企业子公司和各部门人员可以将数据快速导入系统，通过强大的信息系统可以自动对导入数据进行分析，并模拟人工智能对财务信息进行必要的事前提示，严密的事中控制和有效的事后评价。
（二）重组企业内部架构与财务核算管理流程 财务共享服务模式的建立，并非财务部门的工作，其建立构成应随着企业、公司的管理变革而同步进行。随着企业规模的不断扩大，业务类型和管理层级的不断增加，如果企业此时如果仍采用多套财务机构，势必会带来财务人员和管理费用的快速膨胀，并导致财务流程效率降低，重复设备投资规模加大等一系列问题，对于大型企业而言，多个粗放冗余的财务流程，会加大企业高层的财务控制能力，加大企业财务风险，并有可能损伤企业的核心价值，最终成为制约企业发展的瓶颈。从这个高度上来看，建立新型的财务共享服务中心模式必须依赖于企业流程的重组，通过对企业架构的重新规划将分散在各个业务部门和各子公司的财务管理权限上收，建立统一的企业财务管理部门，以便适应企业规模扩大之后在财务核算和管理上的新需求，并在变革中不断寻求突破。
（三）作好相关财务人员的准备与培养工作 要确保财务共享服务中心模式充分发挥其作用，突显其优势，必须做好对相关财务人员的培养和教育。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此在这一模式建立初期应开展大规模的内部员工培训，以便其快速明确工作要点，适应岗位需求。另一方面，企业财务负责人应加强对人员综合素质的培养，使财务人员树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，要将财务共享中心建设成学习型组织，通过在内部开展各类技能竞赛、专业研讨会、岗位交流等形式，全体提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。
（四）统一并完（5）实行离任审计制度，审查和评价公司主体的经济履行情况。善企业财务制度与财务政策 在传统财务管理模式下，企业下属各个业务部门和子公司往往都有各自的一套财务核算流程和不同的财务政策。在财物共享中心模式构建过程中，必须通过进行组织架构改革统一各个业务部门和子公司的财务核算流程和标准，建立覆盖企业各个部门的统一的财务核算政策，以便共享服务中心能够充分发挥其财务核算职能，向管理当局输入标准化的财务数据信息。
四、结论
财务共享服务中心服务模式建设是一项复杂的系统工程，企业必须从战略层面进行统筹规划和周密安排，对关乎系统构建的如组织架构、经营模式、管理体制等要素进行全面系统的分析，以便确保这一新型财务管理模式运行的稳定性。要构建高效的企业财务共享中心服务模式，必须循序渐进，逐步推进。首先，从推行速度上，要从由简入繁，以部分子公司或部分业务部门为试点，待成熟后再全面推广，以便随时总结经验教训，减少内部执行阻力和外边运行风险。其次，推行财务共享服务模式要兼顾多方要素，协调共进。应与企业内部其他活动，如：财务委派制度、全面预算、财务系统升级等有效结合，协调共进，稳步发展。此外，建立财务共享服务中心模式还必须做好企业内部理念建设，以便获得企业高层、各个部门及员工的一致认可，降低新模式推行过程中的阻力。
参考文献：
［1］吴一平：《财务共享服务中心运作模式分析》，《财会通讯（综合·中）》2009年第7期。
（编辑 杜 昌）
如何完善企业财务控制体系
②选才子→人力资源开发;人无完人，在检查中进步，在检查中达成共识，在检查中识别真人才。人才的识别标准：态度、能力、忠诚度!三者缺一不可!如何完善企业财务控制体系 ，规范企业治理结构，加强财务治理，建立健全企业财务控制制度。
通过完善公司治理结构，可以创造良好的控制环境，有利于进行财务控制。完善公司治理结构从以下几个方面着手:（1）建立内部董事与外部董事结合的制度。内部董事是股东大会选举产生，是股东的代表。外部董事是由聘任的具有特殊经历、背景，以及专业技能的专家型人员组成，可以弥补内部董事不“董事”的缺陷。（2）积极培育市场。在市场经济发达的西方，基本上形成比较成熟的市场，一方面给提供晋升的机会，另一方面也带来了被取代风险。如果企业经营效果不好，就可能成为被兼并的目标企业，从而人员被解职，而且很难在市场找到合适的职位。（3）实施经营者持股一定比例的制度。经营权与所有权的分离使得所有者为了控制经营者必须支付成本，包括对经营者进行激励的支出、进行监督的支出、经营者偏离所有者目标给所有者造成的损失。如果该成本超过给予经营者一定的股权而付出的成本，则可选择给予经营者一定的股票期权，使经营者的目标与所有者目标趋同。
第二，完善企业的内部审计制度。
内部审计在企业理结构中有着不可替代的作用，可建立审计委员会来全面负责企业的内部审计工作，监督公司经营规范化和保证财务资料真实、可靠性。具体方法包括：
（1）加强企业内部审计规章制度的建设；
（2）以强化企业资产控制为主线，建立审计网路；
（3）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；
（4）对公司的一些工程专案、经济合同、对外合作专案、等开展单项审计；
第三，健全和完善内部控制制度。
建立组织机构，明确主体和人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人制来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计资讯的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可作性，才能发挥应有的效能。
总之，企业财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业管理的核心，因为对企业来说首要的是控制权，其次才是控制收益权，这两者的结合就是财务控制。所以，企业一定要正视企业存在的种种财务问题，并找出症结，进一步完善企业的财务控制制度体系。
企业财务内部控制体系建设
为了提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，加强企业财务内部控制，是企业管理科学的重要内容之一。财务资讯的正确反映和归集，是加强内部控制和进行内部绩效考评的前提。要进行有效的内部控制以及内部考评，必须正确合理地构建企业财务内部控制体系，按照公司治理结构中权责关系及内部财务与会计控制目标的内容进行分层设计，并与内部考评结合起来，分层次、分步骤实施，才能实现企业内部财务控制、完善内部控制体系，最终达到加强财务管理、提高经济效益的目的。本文从企业建立财务内部控制体系的原则、目标、要点、框架及作用进行如下探讨：一、企业财务内部控制体系建立的原则企业建立财务内部控制体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》、《企业内部控制基本规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护、集体和职工三者利益，增强企业效益。建立企业财务内控制度体系我认为要符合以下原则： 1、合法性原则。企业必须以的法律法规为准绳，在的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。这是企业建立内控制度体系的基础，在大量的违法违规的企业中，一则是因为不依法办事，更重要的是因为企业财务内控制度本身就脱离了的规章制度，任意枉为，给给企业造成了损失，给带来了不良影响。 2、整体性原则。企业的财务内部控制制度必须充分涉及企业财务与会计工作的各个方面，既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内部控制制度相互协调。我们在工作中通常存在着很多局限性或“近视症”，往往就事论事，仅从财务单方面出发考虑问题，结果顾此失彼，与其他内控制度执行相互矛盾，造成制度 “名存实亡”，因此，在建立财务内控制度体系时应把握全域性，注重企业的整体实施效果。 3、针对性原则。内部控制制度的建立要在企业的实际情况基础上，针对企业财务会计与工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，制定企业切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。目前我们很多企业没有一整套根据企业实际制定的财务会计制度与规范，从而造成会计工作薄弱，财务管理混乱。 4、一贯性原则。企业的财务内部控制制度必须具有连续性和一致性，不能朝令夕改，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定企业财务内控制度时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证会计工作的严肃性。5、适应性原则。财务内部控制制度应根据企业的变化情况及财务会计专业的发展及发展状况及时补充企业的财务内控制度。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对企业内部的适应。外部适应性是指企业的财务内控制度要适应的巨集观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适应性是指要适应企业本身的战略规划、发展规模和企业的现状。企业要把握这两个方面，制定适时适用的财务内控制度，并将企业财务会计水平向更高、更好的方向发展。6、成本效益原则。企业的财务内部控制制度的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个观点，就变得得不偿失 7、适用性原则。企业财务内部控制制度应便于各个部门、职工实际运用，也就是说企业财务控制制度的作性要强，要切实可行。这是制定财务内控制度的一个关键点。企业内控制度的适应性可概括为 “内容规范、易于理解、便于作，灵活调整”。 8、发展性原则。制定企业财务内部控制制度要充分考虑巨集观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务内控制度是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。二、企业财务内部控制体系建立的目标企业财务内部控制制度是为企业的经营目标服务的，我认为制定财务内控制度体系必须达到以下五个目标：1、保证业务活动按照适当的授权进行。2、保证所有交易事项的正确性，在恰当的会计期间及时记录适当的账户，使财务会计报告的编制符合有关财务会计制度和会计准则的要求。3、保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。4、保证账面资产和实存定期核对相符。5、保证财务会计监督的及时性和准确性。三、企业财务内部控制体系控制的要点及框架建立（一）控制要点：企业的财务内控制度要达到服务于企业经营目标，要达到对经营活动的控制，必须使财务内控制度对每个环节进行控制，控制好各个要点。实行企业财务部控制要实现以下要点： 1.明确管理职责、纵向与横向的监督关系；2.职责分工，权利分离，相互制约；3.交易授权，建立恰当的审批手续；4.设计并使用适当的凭证和记录；5.资产接触与记录使用的授权；6.资产和记录的保管制度；7.稽核，例行的复核与自动的查对；8.制订和执行拾当的会计方法和程式；9.工作轮换；10.检查，包括外部和内部审计等。 （二）框架建立：在有关法律法规的指导下，在解决了企业财务内控制度体系建立的前提下，按照企业财务内部控制制度建立的原则、目标、要点的要求，企业应建立本单位的完备的财务内控制度体系。我认为企业财务内控制度体系应包括以下七个方面的基本财务会计控制制度：⑴可靠的凭证制度；⑵完整的簿记制度；⑶严格的核对制度；⑷合理的会计政策和会计程式；⑸科学的预算制度；⑹定期的资产盘点制度；⑺适时适用的监督考核制度。具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：1、基础管理制度（1）会计核算控制制度： ⑴会计核算的体制；⑵主要会计政策；⑶会计科目名称和编号；⑷会计科目使用说明；⑸会计报表种类及其格式；⑹会计报表编制说明。（2）财务管理控制制度：⑴企业内部财务管理体系；⑵货资金管理；⑶往来结算管理；⑷存货管理；⑸短期、长期投资管理；⑹固定资产管理；⑺在建工程管理；⑻无形资产、递延资产管理；⑼其他资产管理；⑽销售收入管理；⑾成本费用管理；⑿盈利及分配管理；⒀财务会计报告与财务评价管理；⒁借款管理；⒂担保管理；2、综合性管理控制制度⑴财务处理程式制度（对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体作规范性作出规定）;⑵财务预算管理制度；⑶会计稽核制度；⑷内部牵制制度（根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程式做出集中的规定）；⑸财产清查制度；⑹财务分析制度；⑺会计档案管理办法；⑻管理办法；⑼对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。 3、财务收支审批报告控制制渡⑴财务收支审批管理办法；⑵重大资本性支出审批与授权审批制度；⑶重大费用支出审批与授权审批制度；⑷财务重大事项报告制度。 4、财务机构与人员管理控制制度⑴财务管理分级负责制；⑵会计核算组织形式；⑶会计人员岗位制；⑷内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；⑸对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定；⑹会计人员培训管理办法。 5 、成本费用控制管理制度 ⑴费用报销管理办法；⑵成本核算办法；⑶成本管理办法；⑷成本控制管理办法；⑸成本分析管理办法；⑹成本费用考核管理办法。 四、企业财务内部控制体系建立的作用执行良好的内部财务控制体系是正确处理企业利益相关方关系、完善公司治理的重要保证。公司治理结构分为外部治理结构与内部治理结构。公司外部治理结构受资本市场、融资市场、市场等因素的影响，内部治理结构受各利益相关方权利制衡的影响。例如，股东大会、董事会、监事会、债权人、工会等是代表各利益相关方的权力机构，它们之间权力的制衡构成了公司治理的重要内容，良好的内部财务控制是这些权力制衡的重要手段。 健全有效的内部财务控制体系有利于中小股东的利益，能够解决股权高度集中和所有者缺位的问题。有效的内部财务控制可以规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整；确保有关法律、法规和单位内部规章、制度的贯彻执行。这样，众多的中者可以信赖企业的财务资讯，投资者通过买卖股票，淘汰恶意侵害中小股东利益的公司，实施对公司的间接控制。 健全有效的内部财务控制体系有利于所有者和经营者权力的制衡。对于企业所有者来说，他们期望获得真实的财务与会计资讯，并据此客观评价企业的经营成果、正确估计其财务状况以进行未来投资决策；他们还希望能够控制会计政策使其向维护所有者利益方面倾斜，比如贯彻谨慎性原则，足额并加速补偿固定资产成本等。而对于经营者来说，则可能因其不会过多地关心企业长远发展而采取与所有者相反的会计政策，因为在多数情况下他们会更看重短期经营效益给自己带来的利益，这种短期利益驱动体现在会计上则为张扬或夸大受托经营成果，掩盖决策失误和经营损失，侵占或者损害所有者利益，如提前确认收入，不足额提取费用，产生过度的职务消费等。健全有效的内部会计控制使真实、公允的资讯的产生成为可能。有利于双方权力制衡。 综上所述，良好执行的内部财务控制体系有利于企业公司治理结构的完善，能够有效地解决企业内部管理松弛、管理漏洞等，实现责、权、利的有效结合。必将促进企业有序、科学的管理和良性发展。
如何建立企业财务控制制度
建立财务体系内控七原则
2.整体性原则，就是指企业的财务内控制度必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。
3.针对性原则，是指内控制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节制定企业切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。
4.一贯性原则，就是指企业的财务内控制度必须具有连续性和一致性。
5.适应性原则，指企业财务内控制度应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及发展状况及时补充企业的财务内控制度。
6.经济性原则，是指企业的财务内控制度的建立要考虑成本效益原则也就是说企业财务控制度的作性要强，要切实可行。
7.发展性原则，制定企业财务内控制度要充分考虑巨集观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。
如何完善企业财务风险内部控制制度
财务风险的控制与防范是指企业在充分认识所面临的财务风险的前提下，运用各种手段和措施，对各种财务风险加以预计、防范、控制和处理，以最小的成本确保企业资本运动的连续性、稳定性和效益性，以实现企业既定财务管理目标的一种理财活动。化管理研究认为完善财务风险控制应从3个方面进行：，要对风险损失潜在性的大小进行估算，并考虑企业所能承受的风险损失;第二，要对损失发生的机会多加考虑;第三，选择合理的风险管理方法，用最小的成本获取的风险管理收益。
如何完善企业财务内控体制的意义
一、企业财务内控体制障碍
1.财务管理基础薄弱，财务管理功能缺乏
目前，企业的财务管理基础仍比较薄弱，财务基础管理水平与管理层对财务资料的要求有一定的距。如财务基础资料的内控标准、审计机制、财务战略管理、职位分离原则实施等都存在不同程度的问题。由于不少企业在实际管理过程中，认为财务对业务的监管和控制没有起到很好的作用，因此财务工作仅流于形式，使财务内控没有达到管理层的期望值。另外，许多有效的财务管理与内控工具未能获得财务管理人员的有效运用，如预算管理、内部控制标
2.缺乏的3.风险评估意识比较淡薄，企业内审工作薄弱管理文化
企业管理者素质不高，不重视企业文化的建设工作。许多企业忽视企业文化建设，或者仅仅流于形式，没能将企业文化的内涵真正贯穿到企业管理的全过程，企业文化的强大功能得不到充分发挥；企业管理者素质较低，有的虽然具备较高的专业知识水平，但道德水准较低。有的企业长期存在的裙带关系，人情味、裙带关系太重，直接影响了企业内部控制环境的优化。
全球化、网路资讯化给企业带来发展机遇与风险挑战，不少企业还没有真正建立起有效的风险评估机制，缺乏风险防范意识，使企业经营风险增大。许多企业的内审监督职能不强，不重视预算控制，超预算投资现象时常发生，构成了企业内部审计工作的薄弱环节，导致企业内审监督失效或内部稽核流于形式。
二、完善企业财务内控制度建议
1.强化财务管理基础工作
完善企业组织机构是做好企业内部控制的组织保障。要按现代企业的要求，建立扁平式的企业组织机构，使机构更加精简，职责更加分明，消除内部人控制现象，形成良好的竞争与激励机制。
要在完善各种企业内部会计管理制度下，形成“有章可循、有法可依”的机制，使企业会计相关人职责和许可权更加明确。在此基础上，充分运用企业先进的财务管理与内控工具，切实加强财务管理基础工作，不断完善内控资讯披露制度，确保会计资讯的真实性、完整性和及时性；不断提高会计资讯的透明度，使公司治理与会计控制之间形成良性互动，满足企业和投资者对内控资讯披露的需求。落实有效的企业内控评价，使企业管理者及时掌握内部控制的薄弱环节，促进企业财务内控绩效的提高；通过综合评估，及时找出内部控制体系的不足，采取相应的考核、奖励与惩罚措施，使企业各级经营管理人员的增强，企业财务内控环境得到全面优化。
2.构建的管理文化
的企业文化其同化感将使企业员工更自觉地遵守企业的核心价值观念与行为准则，对企业财务内控也有积极的作用。因此，应全力营造一种“控制文化”，通过文化导向、凝聚等功能，使企业董事会和高阶管理层在道德和完整性上形成较高的标准，在文化的氛围中，企业员工思想和目标更加统一。员工的潜力能充分发挥作用，愿意为企业的发展贡献其智慧和创造力，通过文化感化员工，提高凝聚力、向心力和归属感，最终形成对公司的忠诚。企业文化和内部控制环境的有效融合，将有效提高企业财务内控的控制力。
3.提高风险评估意识，加强企业内审工作
要充分认识企业财务内控与风险管理的关系，按照规范的内控原则和系统框架，建立适合的企业财务内控组织结构，明确各级人员的，对内外部风险做足研判。建立企业有效的内审制度，提高化解企业财务风险的能力，尤其是主要风险，监督部门应检查高阶层的内控态度、内部审计部门的有关工作和外部审计的检查结果等等，采取有效措施处理不合规行为。内部审计部门要把工作的重心转到对经营管理的内控系统进行有效的和全面的审计监督上，工作中注意保持性，及时建议和敦促经营管理部门纠正控制的缺陷。
新巴塞尔协议对我国企业财务内控提出了新的要求，为适应财务内控新变化，本文分析了企业财务内控体制障碍，提出强化财务管理基础工作、构建的管理文化和提高风险评估意识，加强企业内审工作的完善企业财务内控制度建议，使企业能够健康持续地发展。
企业如何建立财务内部控制体系
企业如何建立财务内部控制体系
内部控制组织：内部组织是企业的基本保障，设定专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设定方式包括三种：方式一：单独设定内控部门。方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室。
内部环境的诊断与完善：内部环境是企业内部控制建设与执行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。一方面，内部环境的完善可以为控制活动的设计与执行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅执行。
动态的风险评估：风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。
控制活动的设计：控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程式手册。
资讯与沟通贯穿始终：资讯与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的资讯。
内部监督手段：内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。
此外，绩效考核强调将内部控制建设与执行的有效性纳入企业的绩效考核，以促进内控体系的实施。
内部控制包括财务控制
从三方面去考察企业的内部控制体系，就是人是不是用好了，财（有形资产与无形资产）是不是管好了，物（流动资产与固定资产）是不是用好管好了，对一个企业的内部控制体系只有围绕这三方面去想去完善，一定能成功。
如何建立企业财务内控体系
一、内控建设必须是自上而下贯彻，从公司高管到基层的每一位员工。“可以寻求外部机构的助，同时也需要所有员工的配合推动。”
二、企业内部要有持续的培训和宣传，让内控部门员工建立服务意识、各职能部门员工了解内控重要性。
三、借助系统类工具，比如审计软体。
财务管理的预算管理？
（二）显著提高财务管理效率 在财务共享服务中心体系下，其能够对企业内外部经营及和管理的各项职能进行系统监督和全面控制。通过此模式，企业可对其下属所有子公司采用统一的作业标准和财务运作流程，以便废除冗余的步骤和简化核算流程，使总公司快速获取到相关子公司的全部财务数据，从而较为快捷地对跨地域和部门的海量数据进行汇总和分析，显著提高财务管理工作效率。此外，共享服务中心模式下IT系统硬件和软件的都可以更为便捷的实现标准化，系统更新相对迅速也更节约成本。财务管理包含许多方面的管理，下面跟着我一起来看看。
要点
一预算部署。
公司总裁办根据总裁确定的工作目标和任务，于每年2月部署公司下年度++全年预算工作，公司财务部设计细化预算方案、表格，填报说明并下发各编报公司和部门。
二组织保障。
各编报公司要成立预算编制小组，亲自挂帅，销售业务部门、职能部门负责人共同参与，分工负责，完成本公司或部门预算编制工作。
三编报范围。
公司范围内所有经营公司、内部核算考核部门、管理部门均应编制预算，包括各分公司及其下设经营网点和办事处、销售业务部门、各职能部门、运作机构等。
四编报方法。
编制预算采用上下结合、综合平衡方法，自上而下分解目标、明确任务，自下而上层层填报、逐级稽核把关、汇总，最终进行综合平衡。
五预算审批。
公司财务部收集汇总总体预算，呈公司总裁办平衡论证、上报公司总裁批准，各基层公司或部门预算由各分公司平衡、论证、审批。
六预算控制。
各编报部门要发挥预算指导、约束作用，根据审批后的预算开展日常经营管理活动，公司根据各公司部门预算和实际执行情况进行分析、考核、评价。
七编制原则。
1、必须考虑到逐步逼近公司发展中长期目标。
2、当年指标准、关键业绩指标、财务预警机制等；企业财务人员将大量的时间和精力消耗在对财务资料收集整理、核算和编制财务报告等方面，在财务资料分类、预算控制、业绩管理、成本削减和战略管理等方面没有起到应有的作用。增长必须高于市场容量增长。
3、要保证自己增长要高于主要竞争对手增长。
4、在综合考虑投入前提下，利润增长必须高于费用增长。
5、要考虑人工成本占利润合适比例，保证具有竞争力人均创利水平。
财务管理的预算内容
2018年中级会计职称《财务管理》要点：增量预算
2018年中级会计职称《财务管理》要点：增量预算
预算的编制方法——增量预算
1、增量预算含义
增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的一种方法。
2、增量预算设
(1)企业现有业务活动是合理的，不需要调整;
(2)企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保持;
(3)以现有业务活动和开支水平，确定预算期各项活动的预算数。
3、增量预算缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，造成预算上的浪费。
单项选择题
1、下列预算编制方法中，可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制的是( )。
A.增量预算
B八字三分牢记心中，立身立业过时.弹性预算
C.滚动预算
D.零基预算
【】A
【解析】增量预算编制方法的缺陷是可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
零基预算
一、零基预算含义
零基预算是指在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目和费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要出发逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
二、零基预算编制程序
①动员企业内部各部门的员工，详细讨论期内应该发生的费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的费用数额。
②划分不可避免项目和可避免项目，对不可避免费用项目必须保证资金供应;
对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析，尽量控制可避免项目纳入预算当中。
③划分不可延缓项目和可延缓项目，优先安排不可延缓费用项目的支出。
然后再根据需要和可能，按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支。
三、零基预算优缺点
(1)零基预算优点
①不受现有费用项目和数额的限制;
②不受现行预算的束缚;
③能调动各方面降低费用的积极性;
④有助于促使基层单位精打细算，合理使用资金，真正发挥每项目费用的效果。
(2)零基预算缺点：编制工作量大
单项选择题
1、运用零基预算法编制预算，需要逐项进行成本效益分析的费用项目是( )。
A.可避免费用
B.不可避统一报表：要求各子公司以及分公司每季终了下月10日前上报统一格式的电子版财务报表(资产负债表、利润分配表、流量表，两年同期对比费用(制造费用、销售费用、管理费用表、财务费用)，为便于汇总，报表格式不允许改动。公司以及销售公司总部要求编制合并财务报表。免费用
C.可延缓费用
【】A
【解析】零基预算编制过程中要划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时，对不可避免费用项目必须保证资金供应;对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析，尽量控制可避免项目纳入预算当中。
酒店财务预算怎么做？
现代饭店预算与财务管理方法
在饭店对日常经营管理的预算与财务管理时，我们主要使用饭店的损益表。
饭店日常经营的预算与财务管理的要点：
1．首先要设立每一收入或支出项目的预算标准。
2．将实际完成数与预算数比较，找出D.不可延缓费用异数，然后分析其原因或制订出改进的措施。
3．要明确财务管理的。其原则是明确由实际能影响控制收入的人对某项收支负责。具体说，
（1）每一经营部门的经历对本部门的收入与支出（经营利润）负责。
（2）对非经营部门，由其负责该部门的费用与工作任务指标。
（4）至于非经营和投资的固定费用，包括租金、财产税、保险费、利息、折旧费，因为它们是固定的和不受经营影响的，是由投资者（业主）决定的，因此由投资者负责。当然，投资者也要对最终的损益负责。投资者也要对应交纳的一部分税多少负。
4．在实际财务管理中，我们要采用会计制度，并将饭店各部门分为成本中心、利润中1.合法性原则，就是指企业必须以的法律法规为准绳，在的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。心和投资中心来分别管理。
需要注意的是，会计制度不仅仅是用来收集数字的，而且是用来建立一种结构，使人们能了解和负担起每一项工作的收支和盈亏的。这就是会计制度。
利润中心是指既有收入又有支出的部门，利润中心有对收入与成本同时进行控制，并且，从收入与成本的综合分析中来衡量营业收入利润率的大小。
投资中心是指不仅负责收入和支出，还要对有关投资负责的单位。一般说整个饭店就是一个投资中心。它既要计算其收支额，又要计算其投资回收率、资金利润率等。
5．利润中心与成本中心具有不同的战略目标。成本中心追求效率，往往强调降低成本，节约费用。而利润中心除了追求效率外，更需要开拓以获取更多的利润。设立利润中心还可以激励管理人员，使他们感觉到自己是在负责经营一个的企业，培养他们从经营一个小的单位发展到准备负责一个大的企业的才能。
其实谁都不好说，你自己去感受一下，就明白了，一个人一个说发。。只有自己体验才会知道结果。
通常根据往年实际发生的经营数据，结合新一年的变动趋势进行预测。
得根据你往年的各项成本和费用计算
财务管理的一些就业前景，以及就业难度？
如何建立完善中小企业内部控制体系财务管理是一个广泛的领域，涵盖了许多职业路径和就业机会。在综合评估市场前景和需求时，以下是一些关于财务管理的就业前景和就业难度的要点：
保持良好的工作情绪，积极主动的保持团队合作，如有问题未得到上级主管的及时回复或提供解决方案，请务必以邮件或短信的方式时常提醒主管防止遗忘。就业前景：
1. 需求稳定：财务管理是任何组织都需要的核心职能，因此对于具备财务管理技能和知识的专业人士的需求通常是持续稳定的。
2. 行业多样性：财务管理职位广泛分布于各个行业，包括金融机构、制造业、零售业、医疗保健、科技公司等，这为有经验和专业知识的财务专业人士提供了更多的就业机会。
3. 化需求：随着全球化程度的加深，跨国公司和经济合作的增长，对具备跨文化和财务管理能力的专业人才的需求也越来越高。
就业难度：
1. 竞争激烈：财务管理是一个受欢迎的职业，竞争很激烈。许多人选择这个领域，因此，对于进入较高级别的职位或在知名公司工作而言，竞争可能会更加艰难。
2. 技能和知识要求：财务管理需要丰富的专业知识和技能，因此对于没有相关学历背景或经验的人来说，比较困难。持续学习和提升专业技能是脱颖而出的关键。
3. 经验要求：许多高级财务管理职位对有丰富经验的专业人士有要求，这可能使初入职场的人面临一定的困难。
要充分利用财务管理领域的就业机会并提高就业竞争力，建议你拥有相关学历和专业认证，积累实践经验，并持续学习和关注行业发展趋势。参与实习、进修和行业协会等活动也是提高自身竞争力的途径。
财务管理的重要性「财务管理对企业的意义」
互联网下的财务管理分析不知道各位财务人有木有这样的体会，财务管理知识读起来艰涩难懂、不易理解，要想完全掌握它的思想内涵更是难上加难。
成本中心是指没有收入的部门，如饭店行政办公室、市场营销部、工程维修部等，它们只对成本支出的控制负责。但是，按照会计制度，成本费用不是简单地由发生的部门负责，而是由真正能控制该项成本费用支出的部门来负责，重点是把那些能控制的和最重要的费用项目控制好。以下是一位有着多年财务经验的财务人，尝试着根据自己的财务管理思想归纳而成的体系，总结下来就是十句好记的顺口溜，大家可把它可用于部门开会或者培训时用，也可以将它作为部门内部考核的标准之一。
一个核心明确目标，资源聚焦知行合一
以“价值管理”为核心、以提升创造公司、团队、个人的价值为已任!明确目标以后，最为重要的是调动一切资源(人力、物力、财力)聚焦核心，配合措施、在最短的时间内采取量的行动，做到知行合一!
两个职能精准定位，换位思考海阔天空
以对业务及营运的理解为基础、以沟通为手段、在服从于公司整体战略的指导下强化“服务”与“控制”职能。换位思考、以服务先到那里，控制就随之到那里!“一半是天使、一半是魔!”
三张报表纵观全局，三条主线逐级延伸
资产负债表、损益表、流量表;以三大报表纵观全局;资产负债表以科目清理为主线、以财务管理六原则为指导展开，损益表以管理会计、预测、规划控制、考核为主线展开分部核算、分部考核，流以资金管理与考核相结合为主线，为王。
四型财务层层推进，四方并举追求卓越
内部管理有层级，各个层级的侧重面有所不同;核算层为服务沟通型，管理层为规划控制型、部门与关系层为决策支持型、对于整个公司而言是价值创造型。
先做人，后做事，再做帐，适度做秀!
五s清理持续进化，没有只有更好
要以多年形成的“科目清理”“月度演示”为基础、配合公司“卓越绩效”管理模式的导入，以pdca为基本方法形成财务的“进化论”。
六大原则内功心法，六少六多方式论剑
六原则：
收支积极平衡、利益关系均衡原则、资源合理配置、分级分权管理、风险收益均衡、成本效益原则。
6少6多：
①少讲这样不行、多讲如何能行;
②少发工作牢骚、多提解决方案;
③少做口头汇报、多做量化;
④少些随机应变、多点事先规划;
⑤少些私下议论、多点公开提示;
⑥少些自我中心，多点主动反馈。
七制狠抓夯实基础，打造自身核心能力
引想基础管理的七大基因、结合自身特点根植于财务管理体系：
①竖旗子→经营理念(市场、消费、产品导向)。
③子→企业文化建设、打造具有迅达特色的、个性分明的财务文化。
④调位子→组织结构与组织流、以委派+公司制+职能分工+督导的矩阵式组织结构保证纵横交错的体系。
⑤定框子→狠抓制度、流程、职责、手册等的建设。
⑥补漏子→信息化、erp系统深化
⑦分票子→目标、激励、考核。
八大”会计核算原则、财务管理“天龙八步”、财务“”、三个“八”对应财务中心以女性为主的3.8女性团队的职业特征与个性：
会计核算八大原则：及时、相关、可靠、可比、可理解、重要、谨慎、实质重于形式;是会计的立业根基。
天龙八步“方法过程论”：
①明职责(与上级、平级、下级沟通);
②定标准(标准提升到、对标管理);
③填模板(找到做事的方式、方法、执行);
④找异常(通过对比手段来分析异常);
⑤勤沟通(换位、了解业务部门);
⑥打补丁(回到原点，修订制度或流程);
⑦早规划(放眼未来、预防或);
⑧锁结果(态度：绝不放弃)。
财务“”：
①以规划预防为荣，以忙乱应付为耻;
②以及时准确为荣，以拖延含糊为耻;
③以结果控制为荣，以借口牢骚为耻;
④以模板标准为荣，以随心所欲为耻;
⑤以坚守底线为荣，以听之任之为耻;
⑥以主动参与为荣，以事不关已为耻;
⑦以积极沟通为荣，以被动自闭为耻;
⑧以持续改进为荣，以改变为耻。
归一精神聚众，“动力车组”完美团队
企业、团队的组织与管理，无论是“产、销、人、发、财”背后站着的都是人，企业的管理归根到底就是对“人”的管理、而对人的管理最难的是思想的统一、所以要在团队中形成共同的价值观、愿景、使命来形成一个无形的磁场来形成一个有序的思想体系。
没有完美个人，只有完美团队;用人所长方能打造优势互补的完美团队。“车组”的团队是我们的目标，老式火车已在慢慢的淘汰，已在全国慢慢起用，为什么要用，缘自的每节车厢都有动力，而不是象老式火车只靠火车头来带动，这个概念引进到我们的财务团队建设中来，言下之意就是要各级人员要发挥每节车箱的动力作用，在总动力的带动下，整体发力。快捷、稳健的向前跑。
十年财务十点体会，互通有无教学互长
1、找准位置，明确目标，建章立制，完善内控；
财务集中反映了整个公司的经济活动、财务状况、经营成果，在整体信息取得方面具有独特的优势，也就决定了财务对公司管理决策的支持具有极其重要的作用。财务管理以企业价值化为目标。
为适应公司发展以及人员流动，保障管理工作有章可循，应不断的对照其他公司的内控制度体系，完善我公司内控制度体系，堵塞管理漏洞。
各子公司的财务制度，要求整理为一个word文档(不要多个文档)，分类编制目录并建立索引，如有更改或补充应在此处进行修改。
2、为王，关注回款，清产核资，处理潜亏；
财务管理中“为王”、有效供给资金是保证企业正常运行基本条件，资金对于企业的重要性，犹如人体对于血液的需要，在财务管理中是极为重要的一环。如果，资金跟不上来是，对于银行、供应商、职工工资的付款信誉影响极坏。要求每周一上交“发货回款以及资金占用情况表”及时预测未来资金状况。
债权债务的往来款项必须取得对帐单或欠条。呆、坏帐要注明交易日期以及人。实物资产进行帐存与实存对比的盘底，对异进行处理，这项工作需要常抓不懈。
针对管理中将一些未经批准的开支挂在帐中不上报的“盘底”现象，特别规定驻外机构在结帐日全部存入银行，备用的在下一个核算月度天取出，归零不允许保留余额。并出具银行调节表核对银行存款日记帐。
对于呆、坏帐、呆滞物资，其他应收、其他应付(全部列出，但是主要针对长期挂帐的未处理的费用以及其他性质的亏损)进行分类清理并在每季末(下月20日前)列表汇总上报。
3、公正公平，坚持原则，对外公关，理顺关系；
财务工作大多涉及到各方利益分配的协调，保持公正公平，坚持原则是立身之本。
财务人员既代表股东利益，同时应当成为各公司负责人的好助手与公司决策的支持者，提高服务意识与办事效率，以促进业绩增长为前提，尽到应尽的监督职能。
争取做到股东信任，依赖、其他职能部门理解与支持
4、诊断保健，及时预警，未雨绸缪，防范风险；
4.1、明确控制关键点，所有事项必须设置复核，防止错;
各子公司别是销售公司，远程管理的多组织机构核算模式，管理难度较大，核算要不出错，强调的是高度的统一性、承前启后的连续性、不折不扣的执行力。特别是：分支机构奖金、提成、返利、涉税事项的帐务处理、前台发货单与收货入库单数量、单价核对的及时性与准确性，促销品配赠复核。
与销售公司收发货数据的复核、销售公司发各分公司或客户的收货核对，间各子公司间收发货物应在第二天及时核对，时间拖久了就很难查清楚了。
4.2、工作要有预计性，以防为主、提高风险防范意识，防止意外的发生。
对于软件备份数据丢失、毁损，电脑破坏、错填帐号付错款、动产转让不办手续不记往来导致多付款、多付、应付款多付、预付款无无法核销;货资金安全(包括内盗)、坏帐、超信用发货、存货毁损防火防盗、帐务处理不规范导致税务罚款等情况提高风险防范意识。
特别是对于工商税务检查可能涉及的，进场费、个人提成、回扣、返利、奖金等敏感问题制定防范措施，并一定要进行定期的检查与落实。此类问题的发生可能对公司形成极不利的损失，也会对整个财务部的工作成绩形成毁灭性的打击。切记!
5、科学分工，到人，不断完善，作手册；
5.1、主管人员要对下属进行科学而明确的分工、以文字的形式确认下来(例如该科目归属何人管理，具体的工作任务应完成的时间、质量要求)，但是，授权不等同于授予，当出现问题与错时要找出错原因，勇于承担，不要相互推诿。
5.2、各工作岗位的财务作流程手册要求配套作界面图(具体办法如下：在软件作界面中按一下键盘右上角的prscrnsysrq键，切换到word界面，点右键按粘贴，可以将软件的界面图粘贴到作手册中)，并配套相应的文字作要点，注意事项以及工作与其他岗位的配合事项，常见问题分析以及工作经验总结，统一存到以下路径：mshomecw001zyx作手册;文件名命名为:财务中心公司岗位作手册;如有后续修改也在上述地址进行修改。
6、积极主动，团队合作；及时沟通，消除误解；
涉及价格、促销等营销政策、近期工作安排、分支机构人员变动、机构调整、可能存在的问题、其他有代表性质的错等情况要及时在财务中心内部各个科室内(包括开票组)进行相互通报，以便联动。同时，注意增进与其他部门的沟通，了解其他部门的工作，防止理解误的产生。
7、脚踏实地，深入基层，不折不扣，狠抓执行；
财务易犯的问题是呆在办公室中，不下基层，所以会导致帐实分离，只知帐不知物。无法深入了解企业运作实际细节。
提倡扎下去的务实精神，可以利用网络手段或深入实地(例如：qq视频监盘或直接将月末现全额缴存银行、下实地盘点货物以及固定资产、低值易耗品、下客户对帐预防对帐单或欠条造)检查落实制度情况，不偏听工作汇报，养成注重对已布置的工作任务进行、进行细节抽查的工作习惯。
要将任务落实到不折不扣的完成，而不是说：“基本完成”，“不多”这种模棱两可的结果。
8、核算要求，及时准确，对比分析，异控制；
数据保证及时准确是财务管理的基础。定期的同口径对比分析，才能找出距，进行原因分析并提出控制管理办法以促进公司完善管理体系是财务价值的体现。
9、按周总结，及时提醒，追求完美，放弃；
每周一次进行工作小结，及时关注工作质量与进度，确保每月工作任务不要漏项。
对问题不拖延放弃，对遗留或疑难问题建立问题列表，采用消项法来逐步解决。只要不放弃、总会找到解决的办法，
10、强调统一，追求效率，合并报表，纵观全局
财务输出的各类报表，要求采用统一格式，统一模板，以提高效率。所有报表格式必须统一。
统一往来：各子公司之间以及子公司与分公司或经营部之间的结帐前必须认真核对往来，出报表前保证往来一致再结帐。并且统一使用规定的科目，不得增设科目及明细。列出内各成员以及关联企业的往来明细，签订内部协议，尽可能抵消多户头的往来。
挂对方往来时，应取得对方确认的凭证或签字认可，而不是你做你的帐，我做我的帐。