2010年管理咨询师考试：战略管理讲义第六章
三、核心竞争力构建流程本章共分为四节：
管理咨询师考试 管理咨询师考试用书
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节 竞争优势和价值创造
第二节 基本竞争战略分析
第三节 竞争优势的来源于维持
第四节 可持续竞争优势的构筑
节 竞争优势和价值创造
一、竞争优势
在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的。但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本的战略家大前研一曾说过：残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即：企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。
1、顾客价值
顾客价值的大小，一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本。
2、竞争对手
企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。
尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业要想保住原有市场份额或是更进一步的扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力。
二、企业价值的创造
1、可察觉收益和消费者剩余
可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之。
2、价值创造
企业创造的价值=消费者的可察觉收益—投入成本
=消费者剩余+生产者剩余
=（B — P）+（P — C）
=B — C
而可觉察收益B=可觉察毛收益–使用成本–交易和购买成本
注：C，代表成本，即在原材料转变为成品过程中牺牲的价值；
B，代表消费每单位某一商品的可觉察收益，即每单位产品对消费者而言的价值；
P，代表商品的货价格；
三、顾客矩阵和生产者矩阵
顾客矩阵由可察觉价格（PerceivedPr，简称PP）和可察觉使用价值（PerceivedUse Value，简称PUV）两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。
第二节 基本竞争战略分析
一、成本战略
成本战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。
1、成本优势的获得：（1）控制成本驱动因素：规模经济；学习曲线；投入成本；生产能力利用；价值链联系；垂直一体化；时机选择；相互联系；组织政策；因素。（2）重构企业价值链。
2、成本优势的选择
3、低成本的优势和缺陷
二、异化战略
异化的目标就是通过创造一种顾客认为重要的有别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。
1、异化优势的获取
（1）目标顾客的确定；（2）顾客价值分析；（3）异化的创造层面；（4）异化优势的获取：产品特性；产品销售；服务与支持；产品识别与认知；组织管理；其他。
2、异化的优势和缺陷
三、集中化战略
1、集中异化战略
集中异化战略的实施必须具备以下一些条件：
（1）有很强地学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品；
（3）企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动。
2、集中成本战略
四、最有成本供应商战略
五、战略钟
第三节 竞争优势的来源于维持
一、竞争优势的来源
1、环境成本供应商战略是通过综合低成本和异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有的价格和特色。简单的来说，成本供应商战略实际上就是既低成本又异化战略。它综合了总成本和异化战略的强调点：低成本和异化。的变化导致新的市场机会的出现
2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则
3、企业的内部变革使得企业更具竞争优势
二、竞争优势与博弈论
三、竞争优势的保护
为了避免其他企业通过模仿而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程，我们可将其分为四个阶段，即辨认——激励——分析——资源获取。
第四节 可持续竞争优势的构筑
一、为什么需要构筑可持续竞争优势
二、动态竞争下的可持续性竞争优势
三、移动靶位、抢占先动优势——可持续竞争优势的获取
1、移动靶位。构成移动壁垒的因素有：规模经济、产品异性、转移成本、资金需求、分销渠道、成本优势等。
2、抢占先动优势
四、隔绝机制——可持续竞争优势的维持策略
1、拉达与竞争对手的距
2、防止竞争者进入或模仿
3、不断寻求新产品
管理咨询师考试：市场补缺者的市场营销竞争策略
市场补缺者者企业是指有意避开和占主导地位的企业竞争，注意在市场缝隙中寻找生存与发展机会，专注于某些细分市场，精心为其服务并力争成为某一方面的专业企业。
市场者企业是指行业中实力最为雄厚、同类产品市场占有率的企业。市场者通常采用()市场营销竞争策略。
A、不断寻求扩大市场总需求的途径
B、攻击其他市场挑3.吴敬琏战者或市场跟随者
C、攻击和吃掉一些地区性市场中的小企业
D、保护现有的市场份额一、企业资源，即设法防止或抵御其他竞争者的进攻。
E、扩大市场份额，即设法在原有市场规模不变的情况下，力争扩大市场占有率。
：ADE
最近有什么证件可以报名。。我是已毕业的大专生
1月
高等教育自学考试
研究生入学考试
3月
英语专业八级考试
职称日语考试 职称俄语（2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象；考试
全国计算机等级考。
4月
英语专业四级考试
注册咨询工程师
投资建设项目管理师
5月
初级会计
中级会计
计算机软件考试
监理工程师考试
环境影响评价工程师考试
剑桥商务英语中级考试
管理咨询师（1）个人能力。包括与特定产业（或产品）有关的创新与专业技术能力；管理能力；人际网络能力。考试
6月
土地登记人考试
质量工程师考试
注册税务师考试
大学英语四级考试
大学英语六级考试
9月
注册资产评估师考试
注册设备监理师考试
注册安全工程师考试
注册会计师考试
土地估价师考试
物业管理师考试
注册岩土工程师考试
册电气工程师考试
注册环保工程师考试
10月
房地产估价师考试
房地产经纪人考试
执业师资格考试
造价工程师考试
注册城市规划师考试
11月
报关员考试
土地估价师考试
心理咨询师考试
物流师考试
公共营养师考试
12月
日语能力等级考试
大学英语四级考试
大学英语六级考试
2010年管理咨询师考试：战略管理讲义第四章
1、成为知识管理总监本章共分为五节：
节 内部环境分析的目的和重要性
第二节 自己或同朋友成立一家管理咨询公司，利用自己丰富的管理工作经验这一优势，对一些企业进行管理诊断咨询，及时发现问题，减少人为管理失误带来的损失。同时，要对各种管理案例要熟悉，特别是要有自己的一套良好的可作的解决办法。但你若没有公司的相当工作背景，刚开始创业则比较困难。企业资源与能力
第三节 企业价值链
第五节 内部环境分析的IFE矩阵分析法
节 内部环境分析的目的和重要性
一、内部环境分析的目的
1、弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；
2、了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）；
3、明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
二、内部环境分析的重要性
第二节 企业资源与能力
1、分类：
（1）有形资源。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。
（2）无形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
二、企业能力
能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
1、能力的分类：
（2）组织能力。包括业务运作能力；技术创新与商品化能力。
2、资源与能力的关系
第三节 企业价值链
一、企业价值链的概念
迈克尔?波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。
二、基本活动
1、内部后勤；2、生产作业；3、外部后勤；4、市场和销售；5、服务
三、辅助活动
1、采购；2、技术开发；3、人力资源管理；4、企业基础设施
四、价值链分析的步骤
1、研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。
2、分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（比如采购）的执行方式与另一项价值活动（比如生产作业）成本之间的关系。
3、分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。
核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）两位学者通过多年的潜心研究，于1990年提出的。
核心竞争力的四个层次：
1、企业资源；
2、企业能力；
3、企业竞争力；
4、企业核心竞争力。
一、核心竞争力的形成标准
1、有价值的能力：消除威胁和利用机会；
2、稀少的能力：不是许多公司都拥有的；
3、难于模仿的能力：历史的：独特而有价值的主之文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；复杂性：之间，供应商及客户间的人际关系、信任和友谊；
4、不可替代的能力：没有邓加战略资源或能力。
二、核心竞争力对企业的价值
1、提供企业不易被模仿的竞争优势；
2、提供组织进入新市场的潜力；
3、提供组织进入新市场的潜力；
4、提供企业更好的综效。
1、由上向下法
2、由下向上发
第五节 内部环境分析的IFE矩阵分析法
内部因素评价矩阵（Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵）是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵的步骤如下：
1、列出通过内部分析确定的关键因素；
2、给出每个因素的权数；
3、对各因素给出1~4分的评分；
4、以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数；
5、将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从的1.0到的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
请问认证体系咨询师需要考什么资格证？企业管理咨询师需要考什么证书？都有什么考试要求吗？
3、持久性地应对反复：在推行一项主张或执行一项新的制度时，来自各方面的反复是正常的事，但作为从事管理与咨询的咨询师来讲，处理反复的手段和力度也应该是有区别的，需要有个过程，需要借助反复的案例来教育员工，要变前次反复为今后少反复的基础，需要把反复的事例控制得更少一些，逐步将反复的问题出现的时间、范围缩得短一些，出现反复的问题的间隔长一些，直至不再出现同例或类似事情的反复。在应对企业问题的反复时，要充分认识到企业存在的管理问题需要抓反复、反复抓。在应对反复的过程中，职业管理咨询师尤其要重视来自企业高管层的反复，一旦有来自高管层的反复，管理与咨询就可能很难抓到位了、而且成本也是的，这样的反复往往会导致咨询机构或职业管理咨询师无功而返，这时，对咨询机构或职业管理咨询师的直接现实伤害和给企业带来的潜在伤害都是不可低估的。内审证书：高中以上经过培训就可以，
第二十三条 本规定自2005年11月1日起施行。外审证书：本科以上经过培训
暂时没有我们公司现在可以培训体系咨询师（ISO9001的 CCC的 TS16949的 国军标的 ISO14001的） 价格面议，并提供实习
企业管理咨询师：如何做一个合格的管理者?
什么是好的管理?高层管理者做正确的事，关键在方向，注重的是事业心;中层管理者正确的做事，关键在执行，注重的是进取心;执行层把事情做正确，关键在行动和结果，注重的是心。 据了解2013年企业管理咨询师考试报名及准考证打印工作已经全面启动。环球网校及时为大家公布了考试具体详情，感兴趣的朋友可以到环球网校企业管理咨询师考试频道查看。 所谓，就是经常去理。管理，强调“管”的同时，重在“理”。管，是控制、指挥、考核、监督;理，强调、绩效、组织和协调。 第四节 企业核心竞争力管理者要执行到位。成功=5%的战略+95%的执行，执行力的落实不在员工，而在管理者身上。很多管理者不是没有能力管，而是不想管、不去管、不用心去管。原英国首相丘吉尔先生在意外发生的时候，他往往会问自己以下几个问题：为什么我之前不知道?为什么我的手下不知道?为什么没有人告诉我?为什么我之前没有问?对于一个企业管理咨询师来说，以上四问值得我们在工作当中经常多问问自己或提醒自己。 管理者要勤勉专注。一个专注的常人比一个精力分散的天才更能成功。你的爱好不一定是你的工作，但你的工作一定要成为你的爱好。只有这样才能将工作做好，才能从工作中得到快乐。1904年创办的美国《企业家》杂志，在百余年中，杂志的扉页上始终写上这段话：“我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。”耐人寻味、让人深思，所以，在工作中勤勉和专注应该成为你的事业伴侣。 管理者要充满。虽然火柴和人的生命一样都隐藏着燃烧的，但大多数人的脑袋不会轻易擦出火花，而且岁数越大、工作时间越长阻燃性越强。美国的实业家，美孚石油公司创办人洛克菲勒先生，人到中年时给儿子的一封信中这样写到：“是谁给了你就二、我国公司治理的影响因素业的机会?来是谁给了你建设家庭的可能?是谁让你到了发展自己的可能?工作是一种态度，它决定了我们的快乐与否。”有的人能够一直锐意进取，是因为他们对工作有着高度的热情和。 管理者要经常做总结。特别是总结失败的教训，只有失败的时候，教训才是深刻的。曾经说过：“我是靠总结经验吃饭的。”若想成为一名合格的企业管理咨询师也应该靠总结经验来不断改进工作。 管理者要善于沟通合作。所有管理的问题，都是人的问题。没有完美的个人，只有完美的团队。单打独斗的个人英雄主义的时代已经过去。收获并非来自于竞争而是来自于合作。要和比你强的人合作，而不是竞争。工作和人生不是一场零和游戏，你赢我输;也不是一场负和游戏，你输我也输;而是一场正和游戏，你赢我也赢。
管理咨询师
再次，从调节的范围来看，职业道德一方面是用来调节从业人员内部关系，加强职业、行业内部人员的凝聚力；另一方面，它也是用来调节从业人员与其服务对象之间的关系，用来塑造本职业从业人员的形象。管理咨询人员应该遵守下面几点职业道德和行为规范：
1、严格遵守有关法律法规和政策。在做管理咨询活动时，所提的改善建议必须在法律、法规和政策要求的范围之内；
2、不接受个人咨询能力不胜任的委托。也就是咨询人员对客户的承诺，不应该超过自己有把握的范围。不能接受力所不及的咨询项目，以保证咨询项目完成的质量；
3、体现客户利益化。咨询人员在做管理咨询时，应一切从客户利益出发；
4、保持咨询工作的客观、、公正。这是咨人员职业的专业化目标，在咨询时不应受到各方面的干忧，特别是不能没有原则的迎合客户的意见，要能对咨询项目提供客观公正的建议和评价，一切结论必须基于事实，而不能猜想，推测；
5、保守客户秘密。不泄露客户的业务资料信息，也不能利用客户的资源和机密信息牟利，这是咨询来普遍遵守的一条行为准则；
6、既“授人以鱼”，又“授人以渔”。在管理咨询时既要为客户解决管理中的问题，还要着眼于提高客户的管理水平，不仅要告诉客户应该怎样做，还要告诉客户为什么这样做，指导客户亲自去做；
7、不做诋毁同行的事。咨询人员不应采用任何形式诋毁同行、吹嘘自己的手法高明。
管理咨询专业人员职业水平评价暂行规定
第十条 遵守法律,法规,恪守职业道德.
第十三条 管理咨询师应遵守法律和相关行政法规,忠于职守,恪守职业道德,维护和公共利益.
第十四条 管理咨询师应保守和客户秘密,严格按照管理咨询工作规定和程序开展咨询业务.
第十八条 在管理咨询业务活动中,因违反职业道德或提供管理咨询项目方案发生错误,对企业经营管理产生重大影响和造成经济损失的,由企业联合会取消登记,收回职业水平证书.
第二十一条 经批准的管理咨询人员职业水平评价等机构,在开展管理咨询人员职业水平评价过程中,因工作失误,使专业人员合法权益受到损害的,应依据有关规定给予相应赔偿,并可向有关人追偿.
第二十二条 经批准的管理咨询人员职业水平评价等机构的,有不履行工作职责,监督不力,或者谋取其他利益等违规行为,并造成不良影响或后果的,由其主管单位责令改正,对直接负责的主管人员和其他直接人员给予行政;构成犯罪的,依法追究刑事.
其次：
1.有良好的职业道德素质，遵纪守法，具有服务、敬业至上的观念，能不断提高自身的服务水平和工作质量。
2.正确执行各项法律、法规和有关政策。
3.近二年内无违反职业道德的行为。
管理咨询师实际是从人力资源管理或者从事营销行业的资深人士转化的，在关于人力资源管理中对职业规划的途径中有说明，先给你看看这篇文章：
职业人士如何规划自己今后的发展，特别是职业发展，应着重考虑以下几个方面：
1、什么对你最重要？
家庭、名声、事业或金钱等。这可以通过一些简单测试不难发现。
2、有何特长？
特长：指你的特殊才能，这在职业规划是应予以重点考虑。你可以将你所有感兴趣或做得好的事情全部列出来，选择3种最重要的才能，
如果你没有特长，那么就应尽早去“充电”。
3、你的追求是什么？
什么是你们梦寐以求的，使你希望为之付出更多的精力？在那些事情上你愿意一展才华？在哪些领域你愿意投入自己的精力？
4、什么环境让你感到如鱼得水？
什么样的工作和生活环境最适合你发挥才能？如“我最经常在人多的环境里展现我的才华”
5、判断现状。
此时你正处于那个阶段？这阶段有些什么特别之处？紧要的事有哪些？尽量以“局外人”身份进行判断，然后对原做出相应调整。
6、确保你的目标在任何时候都适用。
心中牢记你的职业目标对你大有裨益，尤其当你处在生活转变时期时更是如此。。通过这种方式，工作中的种种压力也就变得更加合乎情理，而且能更好的将生活中的变化同全新的视野及明智的选择联系起来，当你明确你的目标后，就能更加容易地规划时间和找出真正的生活优先顺序。
人力资源管理人士应如何规划自己今后的职业发展，其发展途径有哪些？
2、做培训师
走这条路的人士逐渐多了起来，但要分析成为培训师的条件，从现在市场上已做得较好的人士来看。首先，你是某大学的硕士以上毕业生；其次，你曾在世界知名的外资企业或国有的企业工作过5-8年，且是高管人员(部门以上职位)；第三，有丰富的培训经历和相关工作业绩（给某某大企业做过培训）；第四，有良好的口才，亲和力较强；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法（这就是实力，也是最重要的一点）。
3、进入公司决策层
成为管理整个公司行政事务的副总、总监、助理等高职，在现在这个市场方可有实施你的人力资源战略管理规划的条件，真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用。要做到这个职位，本人要有高超的内外部平衡能力（即内部），但真正能达到这种水平的人，真可谓凤毛麟角。可是你若从事销售工作，同时销售业绩较好，反而可以在短时间内上升到高层主管。许多例子说明大公司的人力资源总监，往往都是先从销售做起，有了优异的成绩后，才逐步走上高级岗位，有业绩才是的证明。
4、成为管理咨询师
5、成为人力资源管理某方面的专家
人力资源管理设计了许多方面，如：、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备，须有达到这个市场前三名的志向，否则不做。
6、成为人才分析师
这是近几年就要实施认可的职业资格考试，它的出现将是我国人力资源管理逐步开始走向规范化一个标志。要成为合格的人才分析师，需要有多年从事人力资源管理相当丰富的实践经验，并同各人才市场、猎头公司、企业的人力资源/总监有良好的合作关系，同时具备较高的学识水平，所以此职业进入门槛较高，但发展前景较好。
7、成为猎头
利用自己各方面的人力资源界的关系，及对企业欲人员的了解，可逐步形成某方面的专业猎头。
8、劳动争议处理专家和法规咨询专家
由于工作关系会经常处理一些企业人事劳动，随着时间的推移，逐渐积累了处理这方面业务的实践经验，若你本人喜好研究这方面的案例，将对从事这方面的工作大有益处。当然，你必须对相关法律不浓厚的兴趣，且有一定的研究，并愿在此方面发展下去。
9、企业的资源（Resources）是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度别化的资源。转换职业
现在许多从事HR的人士因各种原因正考虑转换职业，谋求新的发展。人力资源管理的发展状况远没有达到人们期望值，在单位里出成绩较慢，不宜显现，与其他一些行业的发展相比较有一定的滞后性。需要经过一个较长时间的发展（与市场经济的发展水平较低有关），才可能有大起色。这需要大家长期的共同努力，方能产生效果。
至于说管理咨询师需要遵循的职业道德其职业资格认定中有教材专门是讲职业道德的，也有规范：
爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献。
职业道德的涵义包括以下八个方面：
（1）职业道德是一种职业规范，受普遍的认可。
（2）职业道德是长期以来自然形成的。
（3）职业道德没有确定形式，通常体现为观念、习惯、信念等。
（4）职业道德 依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现。
（5）职业道德大多没有实质的约束力和强制力。
（6）职业道德的主要内容是对员工义务的要求。
（7）职业道德标准多元 化，代表了不同企业可能具有不同的价值观。
（8）职业道德承载着企业文化和凝聚力，影响深远。
每个从业人员，不论是从事哪种职业，在职业活动中都要遵守道德。要理解职业道德需要掌握以下四点：
首先，在内容方面，职业道德总是要鲜明地表达职业义务、职业以及职业行为上的道德准则。它不是一般地反映道德和阶级道德的要求，而是要反映职业、行业以至产业特殊利益的要求；它不是在一般意义上的实践基础上形成的，而是在特定的职业实践的基础上形成的，因而它往往表现为某一职业特有的道德传统和道德习惯，表现为从事某一职业的人们所特有道德心理和道德品质。甚至造成从事不同职业的人们在道德品貌上的异。如人们常说，某人有“作风”、“ 工人性格”、“农民意识”、“干部派头”、“学生味”、“学究气”、“商人习气”等、
其次，在表现形式方面：职业道德往往比较具体、灵活、多样。它总是从本职业的交流活动的实际出发，采用制度、守则、公约、承诺、誓言、条例，以至标语口号之类的形式，这些灵活的形式既易于为从业人员所接受和实行，而且易于形成一种职业的道德习惯。
，从产生的效果来看，职业道德既能使一定的或阶级的道德原则和规范的“职业化”，又使个人道德品质“成熟化”。职业道德虽然是在特定的职业生活中形成的，但它决不是离开阶级道德或道德而存在的道德类型。在阶级里，职业道德始终是在阶级道德和道德的制约和影响下存在和发展的；职业道德和阶级道德或道德之间的关系，就是一般与特殊、共性与个性之间的关系。任何一种形式的职业道德，都在不同程度上体现着阶级道德或道德的要求。同样，阶级道德或道德，在很大范围上都是通过具体的职业道德形式表现出来的。同时，职业道德主要表现在实际从事一定职业的的意识和行为中，是道德意识和道德行为成熟的阶段。职业道德与各种职业要求和职业生活结合，具有较强的稳定性和连续性，形成比较稳定的职业心理和职业习惯，以致在很大程度上改变人们在学校生活阶段和少年生活阶段所形成的品行，影响道德主体的道德风貌。
业管理咨询师技巧
从目前国内的管理咨询服务范围、内容及其方式来看，在企业与管理咨询机构或职业管理咨询师的合作中，一般的形式都是管理咨询，管理咨询师进驻企业实施管理与管理咨询的方式还不多，成功的案例也较为罕见，后者的方式及成功案例之所以不多，主要是由于后者的合作方式对管理咨询机构或管理咨询师来讲，其管理活动或管理咨询活动的风险很大，而且是经常是处于被动的地位，常常会因为观念和方法不为企业所认同，其管理与咨询的主张和方案得不到有效实施，的结果就会成为职业管理咨询师的能力、功力不行的结论性评价。
其实，对于职业管理咨询师来讲，企业存在这些问题也是正常的，也正是因为存在问题，才有可能请咨询机构或职业管理咨询师来帮助解决问题，只不过是这些问题的根源如果得不到有效解决，这类问题将会成为制约咨询机构或职业管理咨询师管理与咨询活动的极大障碍。不过事态的发展，真是遇到不可逾越的障碍，好合好散是的选择。尽管在合作中随时都有“散”的现实性在等着咨询师，但作为咨询师来讲，还是应该尽的努力进行管理与咨询工作。
首先，咨询师一定要有足够的思想准备，即咨询师一旦进驻企业实施管理与咨询活动，就成为企业的“准员工”和“准”了，迅速成为企业员工关注的目光或对企业管理问题进行是非问题判断的“裁判”，如果实地作或现场裁判出现不佳表现，弄不好就会成为员工发泄积怨或不满的众矢之的或渠道，甚至会导致客户就是咨询师咨询事业的“滑铁卢”。
其次，一定要有对策和方法，为了较稳妥地实施管理与咨询，本人深感进驻企业进行管理与咨询的咨询师必须具备企业高级或CEO、咨询师、培训师等综合身份的技能和实力，其中最为重要的是需要具有迅速宏观把握企业经营管理方向的决策能力、能力以及系统性、阶段性地微观设计、辅导具体管理方法的咨询、培训能力，而这些能力的具体表现可从如下的“三为”和“三反”等方面的因素得到体现。
一、正确处理“三为”——管理与咨询必须具备的基本功：
1、善于有为：有为的方式主要是制定、执行适应企业发展的管理制度和推行适应企业发展的主张，而不是自己随意的一个指令或决策；有为一定要体现企业的意志和维护企业的利益；与此同时，也要表现出自己的个人智慧，但是个人智慧突出的地方不是自己的个性语言，而是自己的智慧应该是通过与企业的大多数员工的思想产生共鸣的基础上产生的群众性语言。
2、避免错为：错为是一种会影响管理与咨询工作效果的行为，错为的表现主要包括：咨询师在错误判断的基础上的行为；咨询师的判断正确了，但是没有正确解决问题的方法、行为或者是实施了贻误战机的正确解决问题行为。错为带来的结果是：将你的管理与咨询能力一览无余地展现在全体员工面前，有可能咨询师的一个小小的错为会带来极大的权威和信誉损失和不可挽回的权威和信誉损失。
3、杜为：无为的最直接表现是咨询师没有基本的判断能力和反应，从某种意义上讲，无为实际上也是一种错为，甚至是最的错为，束手无策的无为是错为中最糟糕的一种状态。但企业需要咨询师作出反应时，而咨询师却没有应有的反应，那么咨询师的无能为力或没有对应的功力就全面表现出来，咨询师的能力将通过实际的结果得到证明：咨询师不具备应对该企业的管理与咨询的能力。如果有几次无为的表现，那么将限制咨询师今后可能的有为，即使咨询师在后期某个问题上有了有为的方案，也不会引起员工的信任和企业的采纳，因为咨询师的管理与咨询能力已经被企业或员工不信任，咨询师今后有为的决策和、管理行为都将受到怀疑和制约。
二、妥善处理“三反”——管理与咨询必须应对的反作用：
1、艺术性地应对反对：企业选择顾问，企业的各级员工都会有不同的意见的，大致可分三种人，除了支持、疑虑的以外，还有反对的员工，反对的员工大多集中于企业高管，因为他们会认为，并不是自己的能力有问题，而是决策人的问题，而他们又不便向企业讲出自己的观点和意见，企业请来顾问，他们会有本能性的排斥，认为没有必要或认为顾问并不比他们高明多少，这样就会无意之中，在配合和执行咨询师的主张和指令持反对性的意见和做法。这时咨询师尤其要处理好利用反对者的智慧，多听取反对者的意见，切记不能在一些场合来证明自己比他们高明。同时，要时刻预料到来自反对者的反应，应该有应对反应的思想、心理准备以及方法准备，甚至是语言的准备、会议主题的准备。一个主张和一个制度的出台，都将会有反应，其中有积极的反应，也有消极的反应，积极的反应是赢得员工的信赖和支持，不反对就是支持，要把可能的反应想得全面一些，要充分重视消极的反应，并尽全力将消极的和不好的反应苗头解决在出现之前。 2、预见性地应对反弹：进驻企业实施管理与咨询的咨询师的主张和指令一旦作出，尤其是会涉及到员工、个人利益和名誉等问题时，要密切注意一些员工的反弹，你的决定影响范围越大，可能来自某个受到的员工反弹甚至是他的朋友的反弹就会越大，在某些场合里，一些反弹会让你难以难受，甚至是反弹的目的是希望你做不下去，让你威信扫地，不得已主动或被动“下课”，这就要求咨询师除了要具备一般的毅力、承受压力及其艺术外，还要有不同于一般艺术的技巧和方法，尽可能地让反弹的少一些，但又不能因为怕反弹而没有作为，如果没有作为，那将会有招来更大的反弹，在咨询师推行主张和制度时，尽管咨询师代表的是企业的意志，但是一些员工并不认为你是代表企业，而是代表你个人或某些人，他的反弹也许就是针对你的，或者是想通过反反弹你而针对企业别的什么人，也就是说，你也许会成为企业员工的出气筒。
希望能帮到你 祝你工作愉快管理咨询专业人员职业水平评价暂行规定
章 总 则
条 为提高管理咨询专业人员素质，保证管理咨询项目质量，增强企业经营管理水平，根据管理咨询业市场需要和职业资格证书制度的有关规定，制定本规定。
第二条 管理咨询专业人员职业水平评价，纳入全国专业技术人员职业资格证书制度统一规划。
第三条 管理咨询专业人员职业水平评价分高级管理咨询师和管理咨询师两个级别。高级管理咨询师职业水平评价按照通用标准和程序进行，具体办法另行制定。管理咨询师职业水平评价采用考试的办法进行。
高级管理咨询师英文译为：Senior Mament Consultant
管理咨询师英文译为：Mament Consultant。
第四条 管理咨询师职业水平考试，是为有志从事管理咨询专业工作的人员和管理咨询机构用人提供的评价服务。
第五条 通过考试取得《中华管理咨询师职业水平证书》的人员，可受聘承担企业管理咨询业务工作。
第六条 人事部指导、监督管理咨询师职业水平考试的实施工作。企业联合会具体负责管理咨询师职业水平考试的组织实施。
第二章 考 试
第七条 管理咨询师职业水平考试（以下简称管理咨询师考试），实行全国统一考试大纲、统一命题、统一组织。原则上每年举行一次。
第八条 企业联合会组织成立全国管理咨询师考试专家委员会。全国管理咨询师考试专家委员会拟定考试科目、编写考试大纲、组织命题，研究建立考试题库，统筹规划和业务培训等工作。
第九条 人事部指导企业联合会确定管理咨询师考试科目、考试大纲、命题和考试合格标准，并对考试实施等工作进行监督和检查。
第十条 遵守法律、法规，恪守职业道德，并具备下列条件之一的，可申请参加管理咨询师考试：
（一）取得经济学或管理学类专业大学专科学历，从事管理咨询及相关业务工作满6年。
（二）取得经济学或管理学类专业大学本科学历，从事管理咨询及相关业务工作满4年。
（三）取得经济学或管理学类专业硕士学位，从事管理咨询及相关业务工作满2年。
（四）取得经济学或管理学类专业博士学位，从事管理咨询及相关业务工作满1年。
（五）取得非经济学或管理学类专业上述学历或学位，其从事管理咨询及相关业务工作年限相应增加2年。
（六）通过全国统一考试取得经济师、会计师资格证书或经济类职（执）业资格证书，从事管理咨询及相关业务工作满1年。
第十一条 管理咨询师考试合格，由企业联合会颁发人事部监制，企业联合会用印的《中华管理咨询师职业水平证书》，该证书在全国范围内有效。
第十二条 凡以不正当手段取得管理咨询师职业水平证书的，由企业联合会收回证书，2年内不得再次参加管理咨询师考试。
第三章 义务与职业能力
第十三条 管理咨询师应遵守法律和相关行政法规，忠于职守，恪守职业道德，维护和公共利益。
第十四条 管理咨询师应保守和客户秘密，严格按照管理咨询工作规定和程序开展咨询业务。
第十五条 管理咨询师应具备以下职业能力：
（一）能准确分析、判断、把握客户需求，为客户提供满意的管理咨询项目建议书；
（二）按照有效控制咨询项目进度和质量的要求，制定管理咨询项目工作；
（三）综合运用调查、统计、分析等诊断方法，确定管理咨询项目重点；
（四）根据客户需要，制定相应管理咨询项目方案，并提交管理咨询报告书；
（五）培训、指导客户实施管理咨询项目方案，并根据实际需要调整方案内容；
（六）跟踪管理咨询项目实施情况，开展效果评估，撰写管理咨询项目总结；
（七）组织开展管理咨询人员业务培训活动。
第四章 登记
第十六条 管理咨询师职业水平证书实行登记管理。
第十七条 企业联合会负责登记的具体工作，定期向公布管理咨询师登记情况，并为用人单位提供管理咨询专业人员信息服务。
第十八条 在管理咨询业务活动中，因违反职业道德或提供管理咨询项目方案发生错误，对企业经营管理产生重大影响和造成经济损失的，由企业联合会取消登记，收回职业水平证书。
第五章 附则
第十九条 通过考试取得管理咨询师职业水平证书的人员，用人单位可根据需要和本人专业背景聘任经济师或会计师专业技术职务。
第二十条 、居民申请参加考试，在报名时应提交本人明、教育行政部门认可的相应专业学历或书、从事本专业工作实践证明。地区的专业人员参加考试的办法另行规定。
外籍人员申请参加管理咨询师考试的具体办法另行制定。
第二十一条 经批准的管理咨询人员职业水平评价等机构，在开展管理咨询人员职业水平评价过程中，因工作失误，使专业人员合法权益受到损害的，应依据有关规定给予相应赔偿，并可向有关人追偿。
第二十二条 经批准的管理咨询人员职业水平评价等机构的，有不履行工作职责，监督不力，或者谋取其他利益等违规行为，并造成不良影响或后果的，由其主管单位责令改正，对直接负责的主管人员和其他直接人员给予行政；构成犯罪的，依法追究刑事。
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2010年管理咨询师考试：战略管理讲义第八章
众所周知，人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，人力资源管理人士的发展途径有多种。一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最强的管理理念和知识，很有前瞻性，其发展道路应该是：本章共分为四节
节 公司治理概述
第二节 公司治理与战略管理
审计师考试第三节 董事会——企业战略的决策、评估部门
第四节 高管薪酬——战略执行者的激励机制
节 公司治理概述
一、公司治理问题探讨的必要性
二、公司治理的定义
对于公司治理概念的定义，到目前为止还没有形成一个统一的共识。国内外学者纷纷从不同的角度出发，得出了不同的定义。
1.科克伦（Phlip L.Cochran）、沃特克 （Stn L.Wartick）
2.钱颖一、青木昌彦
4.张维迎
三、公司治理中存在的博弈问题中华考试
公司治理过程其实就是权力、、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过程，的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系：
1、股东间的利益博弈关系；
2、股东与高级管理层之间的博弈关系；
3、董事与大股东之间的博弈关系。
第二节 公司治理与战略管理
一、公司治理的战略意义
1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力；
2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择；
3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的异。
1、外部治理。外部治理主要是利用产品市场、人市场、资本市场等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。
2、内部治理。内部治理是《公司法》所确认的一种正式的制度安排，构成公司治理的基础，主要是指股东会、董事会、监事会和之间的博弈均衡安排机器博弈均衡路径。简单的来讲，就是权力与在股东会、董事会、监事会和之间的分配问题。
第三节 董事会——企业战略的决策、评估部门
一、董事会与战略管理
董事会设立的最根本目的就是为了保证企业战略决策的正确性，确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅，并能监督企业战略的正确实施。
二、董事会的职责
三、董事会构成与董事
1、董事会的构成
董事会一般由和董事组成，董事又可分为内部董事和外部董事两种。
（1）内部董事。内部董事即来自于公司内部，可能为公司的股东、管理人员或公司的职员；
（2）外部董事。外部董事则为来自外部的无关联董事（也就是董事）和咨询顾问等。
2、我国的董事制度存在的主要问题
（1）董事在董事会中所占的比例较低，董事对董事会的影响力较小；
（2）由于知识背景和精力的限制，导致董事对于企业的关注还不够深入，这也限制了他们在决策过程中作用的发挥；
（3）董事的选聘权一般由大股东掌握，而董事出于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上，这也就出现了“董事懂事了，却不再”的现象。
（4）董事市场发育还不完善，市场对董事的监督和约束还不到位。
（5）董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。
四、董事会规模与战略管理效率
五、结构与企业绩效
六、董事会战略管理能力的提升
第四节 高管薪酬——战略执行者的激励机制
1、强有力的执行者
2、勇敢的变革者
3、指的信任的
4、好的倾听者
二、激励方法
对人实施激励可以有多种方式，比较常见的有：基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。
三、美国与日本的人激励机制分析
四、我国的高管薪酬
1、存在的问题
管理咨询师考试辅导：管理咨询人员的角色定位
四、公司治理机制中平衡记分卡的引入管理咨询人员在为企业提供咨询服务过程中发挥何种作用、扮演何种角色?一般来说，管理咨询人员需要扮演如下几种角色：
考试(一)专家
专家是指有专门技能或专业知识的人，管理咨询人员必须是管理领域的专家。专家角色是进行管理咨询的基础。
(二)医生
管理咨询人员相当于企业的医生，采用“望、闻、问、切”等方法，对企业存在的问题进行诊断，并能够针对“病症”下。
(三)教练员
这种角色定位，是指管理咨询人员在掌握系统的理论知识并给企业提出合理建议的基础上，以“企业教练”的身份，通过确定实施方案、培训、辅导和检查评价等方式，帮助企业实施咨询方案。
(四)培训师
管理咨询人员不能够仅仅提供成熟的解决方案，还应当帮助企业提升管理理念、传播管理知识与技能。
(五)管理变革推动者
在很多情况下，由于体制、人员、精力等原因，咨询方案在企业内部的推动缺少合适的人选，或缺乏必要的力度。
题目：管理咨询人员不能够仅仅提供成熟的解决方案，还应当帮助企业提升管理理念、传播管理知识与技能是()的基本特点。
A．培训师
B．教练员
C．医生
D. 管理变革推动者
：（ A ）
2015年注册消防工程师考试到底会不会被取消
2、解决方法2015年的注册消防三、公司治理模式工程师考试在9月份以后，此制度是经过颁发的通行全国，不会废除 取消的
2015年注册消防工程师考试不会被取消。
“注册消防工程师”，是指经考试取得相应级别注册消防工程师资格证书，并依法注册后，从事消防设施检测、消防安全监测等消防安全技术工作的专业技术人员。
注册消防工程师分为高级注册消防工程师、一级注册消防工程师和二级注册消防工程师。
Ll 1 Certified Fire Engineer
Ll 2 Certified Fire Engineer
管理咨询师考试辅导之市场机会可分成五种
管理咨询师考试辅导之市场机会可分成五种
市场机会一般可以分成五种：
1．整体市场机会与局部市场机一、高级管理层在战略管理中扮演的角色分析会
整体市场机会是指在大范围里出现的市场机会；局部市场机会则是指在某一特定的区域或特定领域中出现的市场机会。
2．环境市场机会一级注册消防工程师和二级注册消防工程师英文分别译为：与企业市场机会
只有那些符合企业目标与能力，有利于发挥企业优势的环境市场机会，才是真正的企业市场机会。
3．边缘市场机会与行业市场机会，
把不同行业之间交叉与结合部出现的市场机会称为“边缘市场机会”，这往往也是企业理想的市场机会。对于企业来说，发现、寻找和识别“边缘市场机会”的难度系数比较大，但是，这类市场机会一般一旦开发成功，企业就容易获取较高的机会效益。
4．表面市场机会与潜在市场机会
5．目前市场机会与未来市场机会。
对于现代企业来说，除了要捕捉目前的市场机会之外，还应树立一种面对未来的思想意识，去自觉捕捉那些未来市场机会。即捕捉那些在目前市场上并未表现为大量需求，但通过市场研究和预测分析，它将来在某一时期内成为现实市场机会的某些机会。从企业市场营销的角度分析，把“目前市场机会”与“未来市场机会”加以区别是具有重要现实意义的。