管理学课后检测所有名词解释组织文化
组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分
行政学中组织文化的名词解释 组织文化的名词解释是什么意思
行政学中组织文化的名词解释 组织文化的名词解释是什么意思
组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映
具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
行政组织文化的概念和特征
理解这一概念，我们应把握以下内容：
1、行政组织文化既不是文化与行政组织活动的简单结合拼凑，也不是文化在行政领域中的机械表现和作用，而是在文化的基础上，通过行政组织及其成员长期的行政活动、行政行为逐步地形成的。
2、行政组织文化是时代的产物，具有鲜明的历史性和时代性，不同的时代具有不同的行政组织文化。
3、行政组织文化是一个系统，是多种因素的综合体，具有丰富的内容。
4、行政组织文化一经形成就将具有极大的制约力和生命力，它将持久的影响组织和成员的行为、态度、情感，并且组织文化能够随着时代的前进、环境的变化作出相应的调整。
类型
1、根据产生的时间，行政组织文化可分为传统行政组织文化和当代行政组织文化。
2、根据文化在行政组织中所占有的地位，行政组织文化可以分为主文化和亚文化。
3、根据组织文化的影响力大小，行政组织文化可以分为强文化和弱文化。
4、根据的行政职能的侧重点，行政组织文化可以分为统治型行政组织文化、管理型行政组织文化和服务型行政组织文化。
特点
1、民族性：行政组织成员总是在一定的民族文化氛围中成长起来的，他们的价值观念、行为准则等都受到本国民族文化的影响，必然会将传统的价值标准带到组织中。
2、无形性和潜在性：行政组织文化中所包含的共同理想，价值观念和行为准则是作为一个群体的心理定势和气氛存在于组织成员之中的，这种文化是看不见摸不着但又真实的存在于组织最核心的区域的。行政组织文化的影响是潜移默化的，是无法度量和计算的，具体地说行政组织文化是一种信念力量、一种道德力量和一种心理调节力量。
组织文化虽然是无形的，但却是通过组织中的有形载体表现出来。
3、稳定性和变革性：行政组织文化的形成往往要经历很长时间，但一旦形成，就将长期影响甚至支配该组织成员的群体行为，成为该组织的灵魂，不会因为日常的细小的外部环境的变化或个别和成员岗位的调动而变化。然而，这种稳定性从历史潮流的角度看却又不是的。
4、软约束性和强制性的统一：行政组织文化能够对组织的管理起作用，主要是靠其核心价值观对组织成员的熏陶、感染和诱导，使组织成员产生对组织目标、行为准则及价值观念的认同感，自觉地按照组织的共同价值观念及行为准则去工作。它对组织成员有规范和约束的作用，而这种约束作用总体来看是一种软约束。然而，这种软约束之中又隐藏着强制感，使组织成员个体具有一种如果不遵守组织文化中的某种规范或准则就觉得对不起自己所在组织的心理自责。
5、观念性和实践性的统一：行政组织文化属于主观意识领域，是对复杂的现实事物的高度抽象。同时，行政组织文化是在组织长期的实践中形成的，文化必须具有现实意义，用于指导现实行政活动的开展和改进，这就是行政组织文化的实践性。脱离了现实应用的土壤，行政组织文化便失去了其存在和发展的价值。
功能
1、目标导向功能：它对行政组织和组织内每个成员的价值取向和行为取向起导向作用，使组织成员的个人目标与组织的整体目标趋于一致，组织成员的行为，使人们在文化的潜移默化过程中接受共同的价值观念，自觉地把个人目标与组织目标有机地结合起来。
2、凝聚功能：一个组织的价值观一旦被组织成员认同接受，则会形成一股黏合力量，从各方面把组织成员团结起来，使组织产生巨大的向心力和凝聚力，形成组织的共同认知。
3、激励功能：以组织文化作为组织的精神目标和支柱，可以激励全体成员自信自强、团结进取。
4、控制功能：行政组织文化形成较为稳定的模式后，就会对行政机构及成员的行为起到规范作用。
5、阻抑功能：行政组织文化中也包含着一定的消极、不良的因素，它们也可以被行政组织内的成员所接受，进而在行政行为和行政活动的过程中体现出来。这些行政组织文化中的消极因素只会给行政组织的活动带来破坏性的后果，阻抑行政组织的发展和降低行政管理活动的效率。
建设
行政组织文化建设的原则：
1、目标原则：目标是组织的灵魂，任何组织都必须具备明确清晰的目标。行政组织的活动也同样是围绕目标展开的。不同的行政组织，要根据自己本组织的任务和性质来确定自己的组织目标。 2、价值原则。行政组织文化体现组织的共同价值，体现全体成员的信仰、行为准则和道德规范。这些共同的观念，有赖于行政组织有意识地、培养。
3、创新原则：行政组织要保持活力，不断开拓进取，就必须培养创造精神，要在全体组织成员中培养追求卓越、自满的精神，发挥人的才智，激发人的热情。
4、参与原则：现代组织文化要求遵循参与原则，让组织成员参与组织的管理，沟通上下级之间的信息，以促进各方面工作的积极性。实行参与式管理可以鼓励人们为实现组织目标而进行创造性的工作。
5、以人为中心原则：行政组织文化的重要功能之一就是增强组织的内聚力，促进组织成员之间的合作。这就要求在组织文化的建设过程中，应该把人的因素放在工作的重要位置上，尊重和关心每一位组织成员，创造各种条件使他们的自我价值得以体现。人力资源是资源。实现科技进步、经济与发展的关键都在于人。
行政组织文化建设的基本途径：
1、加强行政组织人员道德建设，强化意识；
2、培养具有核心文化素质的，发挥在组织文化建设中的作用；
3、完善激励约束机制，形成有压力感的组织文化氛围；
4、开展团队建设，营造和谐的工作氛围；
5、创造文明的办公环境。
行政组织文化创建的主要方法：
行政组织文化是一种群体文化，是一种无形的管理方式。它是从非、非理性的感情因素和意志力量出发来协调和控制人的行为，既充分发挥每一个行政人员的自主性和创新精神，又使他们的行为自觉地趋向一致，构成团结协作的整体，为实现行政目标而共同努力。因此创建行政组织文化不应只依靠行政和的组织去进行，应更多地依靠各级行政组织机构、群众团体去组织各种活动、培训和学习。重视行政组织文化的培育和研究工作，使之发挥应有的作用。主要的方法有：
1、法；即通过总结宣传先进模范人物的事迹，发挥员和干部的模范带头作用、表彰先进人物等方法，使行政组织文化成为组织成员行政行为的导向。
2、激励法；即运用精神与物质的鼓励或者两者相结合的鼓励，通过开展评比、奖励、提口号、提目标、提要求等活动，给先进以荣誉、让先进得实惠，激发全体组织成员的事业进取心，促使他们主动努力工作，并把自身的行政工作成就建立在有利于、和组织发展的基础之上。与此同时，在生活方面关心他们，想方设法解决他们生活上的实际困难，解决他们的后顾之忧。
3、感染法；
4、自我教育法；
5、灌输法。
行政组织学中的行政组织文化是什么意思
行政组织文化是指在一定的历史背景下,行政组织在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员普遍认可和接受的,对组织及其成员具有持久影响力的行政价值观、行政意识、行政规范和行政思维模式的总和.
管理学什么是组织文化
组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。
简单讲是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。任何组织从筹备建立时便开始逐步形成某种特定的组织文化。组织文化在很大程度上决定了员工的看法和对周围世界的反映。
扩展资料：
组织文化的特征
（1）客观性
（2）独特性
（3）相对稳定性
（4）继承融合性
（5）发展性
组织文化的基本内容
（1）共同价值观
（2）企业使命
（3）企业精神
（4）企业道德
（5）团体意识
（6）企业制度
（7）行为规范
参考资料来源：
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
职工文化，也称企业的价值文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。
扩展资料
企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。
企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏。外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；企业文化中实际存在的糟粕是肯定不会出现在外在表现形式中的；外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。
企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。
参考资料来源：
参考资料来源：
组织文化是组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员中的共同理解。组织文化一般从导向性、控制程度、管理者与员工和关系、对员工的基本看法、沟通模式、协作意识、整体意识、奖励指向、风险容忍度等方面进行描述的说明。
组织文化是什么？
文化就是一个特定的、团体、地方或时间段的信念、风俗、知识、艺术等等。它是存在于一个地方或一个组织中的思考、行为或工作方式。简单的理解，文化就是做事的习惯想法、习惯方式，和习惯做法。
现在“文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的概念。比如，服装文化、酒文化、茶文化、饮食文化，企业文化等。
亚里士多德说，我们都是性动物。但和其他性动物相比，我们都是文化动物，人类能够充分利用文化的力量来改善自己的生活。在进化的过程中，人类已经通过信念、传统、仪式和价值观等定义了他们的存在方式和行事方式，这些自然而然地形成了他们的文化。佛罗里达州立大学的心理学家罗伊·鲍迈斯特认为“文化是群居的一种理性方式”，因为文化，我们才能用语言交流，才能沿着路的左侧（或右侧）驾驶，才能居住在某个社区。马斯洛说人类的需求中有一项是归属感，是有道理的。文化具有生杀予夺的力量，表现在那些被认为违反了文化准则和风俗习惯的人，将会受到预期的惩罚，甚至包括失去自由和生命。另一方面人们会庆祝和赞扬那些弘扬文化价值观的行为，如各种仪式或者英雄壮举等。
“分工是文化的另外一种强大优势”，文化能让人们进行合作，完成个体的或共同的目标。如果没有他人的帮助，我们不可能战胜那些比我们强大得多的动物而站到了食物链的顶端。比如这本书，我负责写，但还需要有策划、设计、编辑、校对、出版、发行等很多人的合作才能最终完成，到达读者的手中。在我写的过程中，参考了很多他人的资料，总结生活中看到的、经历过的，挖掘提炼工作中与同事共同策划的任务。“只有人类才有文化，文化使我们超越了才能、努力和个人天赋的总和。文化是给人类的恩赐......单独来看，我们都只是受环境支配的智慧动物，但是整体来看，我们就能维系一个使我们以及我们的后代生活得更好的系统。”
同样，组织也有组织的文化，组织文化实际上就是整个文化中的“亚文化”或“次文化”。近些年组织文化一直是管理实践和管理学研究的热点。一个组织除了硬性的工作任务，还少不了软性的文化。组织文化并不是空里来、雾里去的东西，而是一个组织上上下下的言行举止、共同的行为习惯，是一个组织的里子。好的组织文化是表里如一的，是让基层的员工，刚入职的员工都能够感受得到的一种情感的连接，是让他们日后选择留下来和不断努力的精神力量。
组织文化是指组织的全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
组织文化是组织的自我认可和共享心态，它让人在内心对一家公司进行识别，可以简单的理解为人在组织中做事的习惯方式。当组织文化清晰明了时，对员工的行为是一种无声的指引，会极大地降低组织的管理难度和沟通成本。
对组织来说，整理出一套文化准则和价值观体系相对容易，而且大都是积极的、无私的、正面的，但这些写在书面上的、从口中说出的，展示在墙上的组织文化，很多只是貌似冠冕堂皇，其实与管理者和员工实际执行的文化有巨大异，甚至根本就不是一回事。人们内心认同的，指导着他们实际行为的文化才是真正的组织文化。
美国安然公司（曾是世界上的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，2001年12月2日，安然公司突然向纽约破产申请破产保护，是美国历史上第二大企业破产案）的文化是“尊重、真诚、沟通和卓越”，但公司的行为却不是这样。在安然公司，高管们根据一条不公开的价值观来决策，即：“使普通股每股价格更高。”及潜台词“无论手段是否合法。”简单的说，公司的真正价值观是基于不择手段的贪婪。当公司上上下下弥漫在不择手段的文化氛围中时，公司的价值观就成了笑柄，最终使安然这个庞然大物轰然倒塌。
百度的李彦宏在魏则西之后，写了一份题为《勿忘初心不负梦想》的内部信。在信中，他直言，由于从管理层到员工对短期KPI的追逐，百度的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，“我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”
篇头案例中的美联航是另外一类说一套做一套的典型，他们的价值观说关注客户，实际在公司里没有人将客户当一回事。
尽管有太多的反面教训，告诫我们“不能怎么做”和“应该怎么做”，但教训往往被人们所忽略，组织最终会被那些说一套做一套的所害。
专栏9-1：组织文化的形式与作用
组织文化的形式可以分为显性和隐性两大类。
1、显性组织文化
所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。
（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。
（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。
（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些用以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容。
（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是它们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。
2、隐性组织文化
隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。
（1）组织哲学。是一个组织的全体职工所共有的对事物的一般看法。组织哲学是组织层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。
（2）价值观念。是人们对客观事物和个人进行的评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织中各项规章制度的价值和作用，组织中人员的各种行为和组织利益的关系等等。
（3）道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的、人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。
（4）组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体员工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织成员在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。
组织文化的作用
组织文化在组织的生产、经营、管理中产生着影响，但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织有正、负两个方向的作用。组织文化的正向作用在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能；与其同时，还存在绝不可忽视的潜在的负面作用。
1、组织文化的正向作用
具体来说有以下六种正向作用：
（1）组织文化的导向作用。是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化着组织的行为和活动。
（2）组织文化的约束作用。是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
（3）组织文化的凝聚作用。是指当一种价值观被组织成员共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有着共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。
（4）组织文化的激励作用。是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够限度地激发员工的积极性和创造精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在的，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。
（5）组织文化的辐射作用。是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且也会通过各种渠道对产生影响。组织文化向辐射的渠道是很多的，主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对文化的发展有很大的影响。
（6）组织文化的调适作用。是指组织文化可以帮助新进成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因变革而产生的压力和不适应。
2、组织文化的负面作用
（1）变革的障碍
如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。当组织面对稳定的环境时，虽然行为的一致性对组织而言很有价值，但组织文化作为一种与制度相对的软约束，更加深入人心，极易形成思维定势，这样一来，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成对组织的致命打击。
（2）多样化的障碍
由于种族、性别、道德观等异的存在，新员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织所接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化的障碍。
（3）兼并和收购的障碍
以前，企业在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近些年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，还要考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织内部将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，往往会分析双方文化的相容性，如果异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。
下一篇：四种文化原型
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目录
自序
导言
部分：情绪与压力管理
单元：潜力与自我效能
第二单元：认识情绪与压力
第三单元：管理情绪与压力的方法
第二部分：客户中心实用管理心理学
第四单元：激发员工的积极性
第五单元：团队管理
第六单元：型管理者的关键能力
第三部分：管理中的情商力
第七单元：用同理心理解他人
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：文化及落地
9.1文化及文化原型
关于文化
四种文化原型
9.2客户中心的文化
9.3文化的落地
核心习惯
习惯的扩散
融入文化
故事的影响
9.4习惯
习惯的特点
如何养成习惯
9.5单元小结
以下待更新... ...
第十单元：中心的指标管理
后记（纸质版书中不幸被遗漏）