我能告诉你两个，我们公司的，因为涉及面太广，只能简要说说实施的要点和注意事情吧，希望能帮到你：
企业实施erp的典型案例 企业运用erp的成功案例
企业实施erp的典型案例 企业运用erp的成功案例
公司情况：我们公司是生产教育电子产品，电子型号的种类涉及面也较多，总数有300多种，实行分仓专人管理，有成品仓、原材料仓、售后仓、生产系统、报废仓。
06年引入速达ERP系统（当时听说花销2万元，本人大学辅修过电子商务专业）。从入公司的份职位，就发现这这套系统实施的很失败，主要原因是：一，公司的流程不规范，导致录单、审单有些乱，经常反审核，效率很低；二，物料编码初始化前没有定好，编码考虑不周全，导致物料成本核算无法准确，因电子厂的加工工序较多，半成品状态多，所以物料编码这块，也是实施ERP关键，需要好好商定的；三、ERP实施过程中，人员流动较大，使用从编码到物料成本核算都很乱，没有一个相关的部门和相关熟悉的人员去管理，导致速达ERP运行成单纯的财务软件。
09年，鉴于速达系统的用户端和数据库已经无法满足公司发展的需要，年底引入了金蝶ERP K3（个人评价，软件成本都很低，关键是配套的服务和流程再造，花了7万元，软件5万，、针式打印机等2万）。公司以财务部为主体负责部门，光物料编码，修改讨论了一个多月。然后花了2个月的流程制定、修改。然后花了三个月的账务转换，半年之后，运行正常，目前，能较好地实现整机的销售成本核算，生产机器的成本核算，客户往来账务，整机和物料库存情况等工作。
一个成功的案例，一个失败的，总结后，我觉得想实施好（小企业）ERP和核心的MPRII，首先是人，相关的人员素质和培训一定要到位；其次是流程的再造，EPR往往实施痛苦的地方就是流程不清楚或者不合理；再者就是负责人持续性的跟进，包括的维护、备份、加密安全、系统的安装、单据打印要求等等一系列很细节的东西，必须有人负责，这样系统一旦出现状况，可以及时处理，确保系统的正常运行。
希望能帮到你，想运行好一套ERP，是急不来的，必须有和方法的实施，流程再造好了，ERP实施起来就不难了。马云有句话，企业不上ERP是等，上了ERP是找，意思其实是这东西根据企业的自身状况，如制度和流程都比较规范，再上ERP，就很顺畅，流程都乱糟糟的，其实更是添乱了，投入的人力、物力和精力，那是相当的不核算的。还有什么不明白，可以问我~
小型电子设备生产？
电子行业。。。
三菱电梯成功运用ERP案例分析
7.1人员的稳定性
企业实施信息化是一个循序渐进、不断完善的过程，需要有一支强有力的队伍在遇到企业发展的新问题时能不断提出解决方案，才能将系统坚持实施下去。有不少企业信息化项目实施夭折，就是由于关键人才的流失造成的。三菱公司从93年开始信息化以来，没有一个IT人员跳槽。没有熟悉企业情况的IT人员来实施信息化就很难保证信息化的顺利进行。三菱公司为什么能做到这一点呢？
一是不断提高的部门地位和重视程度。随着部门地位的不断提高，IT人员的成就感和荣誉感油然而生，同时，公司给予了高于一般部门的工资待遇和级别待遇，这种精神上的奖励使得IT人员坚定了为企业服务的信念，能够抵御得住外界物质上面的。
其次是创新的组织结构和先进的IT技术。三菱电梯公司独创了在各部门设立了IT联络员这一岗位，均由各部门内的计算机业余爱好者兼任，主要负责日常的系统的安装和维护等简单工作，对于技术难度非常大的软硬件问题，三菱倾向于寻求供应商的帮助。所以三菱电梯在系统维护上只设了一个人的岗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系统开发和实施上，集中于关键业务，也是一定程度保持了IT人员。
7.2作为管理项目来实施
三菱在ERP实施过程中的一直注意管理界和IT界的动态发展。不断更新自己的思想方式，它的乐于接受和开放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一个重要因素。
三菱从一开始就认识到ERP的实施不仅仅只是一个技术项目，更是一个管理项目。因为它知道，同样的一套软件在不同的企业可能产生的效果是完全不同的，这个不是可以归于技术上的软件好坏，而在于运用它的企业自身。买来的ERP软件不能称为ERP系统，虽然它是通用的商业化软件，但是这不代表它买来就可以用了。只有当将它与管理运作相结合，适当地进行二次开发和企业流程再造（BPR）之后，才能真正体现出它的作用。当然，不可否认技术也是不可低估的，没有好的技术的支撑，一切管理构想都只是空中楼阁，是沙土上的建筑。
7.3步步为营
三菱的成功还归功于它实施一开始定下的“由简入难，由浅入深，分步实施”的信息化实施原则。这种分步实施大大降低了应用的风险，也减小了变革的幅度和因此带来的阻力。而且三菱ERP系统初步实施中选择的切入点选择的好，从比较容易见成效的地方开始的原则。这使得它的ERP实施一开头就有了良好的效果，好的开端带来了后来的好的进展，形成了良性的循环，保证了项目的顺利实施，从而达到了三菱今天的成功。如图2所示：
图2 三菱公司ERP实施循环图
7.4明确、合理的实施目标
一个明确、合理的实施目标对于信息化项目的成功至关重要。
首先，只有目标明确才能让整个企业的员工都了解ERP项目到底要达到什么目标，会给企业带来什么样的效益，这样员工才不会对信息化产生抵触情绪。
其次，明确了目标以后，才能配备合适的资源，保证项目的顺利进行。
再者，一个明确合理的实施目标往往能调动实施人员和相关人员的积极性。如果这一目标脱离实际，很难达到，人们往往会失去信心。还有些企业为了应付上级好大喜功的要求，笼统的提出一个信息化的要求，实施人员毫无方向，也知道是应付检查，那随之而来的工作也就流于形式，不了了之。
，一个明确合理的目标也便于考核控制，同时对后一阶段的实施产生激励作用。而如果目标合理，在一定的努力下顺利完成并使企业看到了效益，企业的各方面就会更容易接受这一新生事物，减少阻力，加大支持，最终达到既定的目标。
三菱电梯的信息化项目切实是企业本身发展的需求，目标也很明确，就是要提高效率，解决目前大量手工无法处理的订单。而对于这一总体目标，三菱电梯的实施小组将其作了分解，准备分几个阶段完成，阶段的目标就是实施SAP 的财务管理和销售管理模块，这一目标是在综合考虑了三菱电梯的各方面情况的前提下做出的。这两个模块相对而言比较简单，而且企业的需要比较迫切，而项目实施初期的成败对于项目的进一步开展至关重要。随着这两个模块的顺利实施和在应用中发挥了巨大的效用，的进一步支持和应用部门的理解接踵而至，为三菱电梯整个信息化项目的实施成功打下了坚实的基础。
8．ERP实施效益
提到ERP为公司带来的效益，王主任总说，“只要ERP实施成功了，效益是显而易见的，根本不需要我们多说。”是啊，看看上海三菱在不增加员工的情况下，平均每年高达80%的产量增长率，就可以说明一切了。如果要从定量的角度衡量效益，我们也可以从下面几个方面分析：
8.1生产方面
ERP的生产管理实施之前，三菱的需要加班加点，而且需要涉及到很多的资料；当SAP系统实施之后，在很短的时间内就可以完成更大量的任务，并且能够灵活改变。生产管理中的将两级简化为一级使生产交货期大大缩短，以自动扶梯为例，交货期由原来的3个月缩短为2个月。
8.2库存方面
通过对其中外购和自产零部件的跟踪，系统可以及时给出取货提示。这不仅缩短了货物到达客户手中的时间，而且减少了库存。在各系统实施后三菱的库存由原来的1.4亿下降为8000万。
8.3服务方面
没有这个系统前，常常发生三菱总公司和它的地方分公司以及不同的分公司之间对同一客户报价不统一，甚至总公司报价高于分公司的情况，造成了在顾客心目中的不良印象。集中报价改变了以前混乱的报价情况，规范了市场管理。
三菱售后合同管理系统中另外一个具有三菱特色的是它的用户抱怨跟踪系统。三菱采用了专门处理抱怨的售后服务部门面对顾客，及时将收到的投诉发送到各个相关部门。同样运用状态栏来标识处理的状态，直到投诉被处理完毕。
这符合目前服务业上流行的用同一个点面对客户的观点，给客户比较完整而统一的良好印象。
8.4财务方面
自从ERP系统启用之后，三菱的周期由原来的119天减少到59天。其次ERP系统财务通过建立客户信用档案数据库实现对客户信用风险管理，把握了商机和限度地降低伴随而来的信用风险。自信用风险管理工作开展以后呆帐、坏帐明显减少，销售货款的回收率一直保持在99%以上。
另外，费用的通过归口部门来管理：谁使用、谁批准、谁负责。使得在传统财务中难以查询的情况一目了然，起到了很强的约束和控制的作用。
9．总结
当问及它那令业内外同仁艳羡不已的年均20%的增长率时，上海三菱的们总会谈到它们引以为傲的信息系统。从最初代替手工劳动的自动化应用到今天具有企业特色的ERP系统，三菱人付出无数心血。他们通过自己的摸索和努力，不但解决了企业的困境而且在越来越激烈的市场竞争中实现了新的竞争优势。“精诚团结，努力拼博，开创全优公司”是上海三菱电梯有限公司的企业宗旨。
由于业务的发展，现代企业对POWER及其他类型的提出了更多新的应用需求，IT厂商们也需要不断把应用解决方案的经验与用户们分享。
IBM的企业信息化考察“POWER万里行”就此诞生，并选择了各地区各行业中p系列的典型用户，对其信息化状况进行全面调查和研究，收集并整理用户信息化现状的手材料，结合第三方咨询公司的建议，最终形成调查，希望为信息化的总体发展提供有益的参考。
《计算机报》记者来到巨化进行采访，这是“POWER万里行”的第六站。化工行业如何应用POWER获得成功？
巨化公司作为我国较早的化工企业，在化工业界一直享有很高的声誉，它的一举一动对于整个化工行业来讲是很具有标志性意义的。在信息技术高度发达的今天，这个老牌的国有化工企业能否焕发出新的生机呢?巨化公司CIO、巨化信息技术有限公司董事给记者介绍了公司信息化的进程。
谈起公司ERP的建设，总是要提到公司IBM pSeries 690高端Unix，因为作为运行巨化公司SAP ERP系统的生产主机，它的角色非常重要。
为ERP系统找到定海神针
巨化早在上个世纪80年代中期就开始进行计算机应用方面的工作，陆续开展了巨化信息化基础平台的建设工作。
2002年，巨化购买了IBM p系列中级别的pSeries 690高端Unix，作为运行SAP ERP系统的生产主机。pSeries 690建立在IBM创新的加密技术及性能和可管理性的基础上，以保护敏感信息。pSeries具有非常出色的安全性，可使企业通过安全交易开展业务，同时保护客户和供应商。
该的64位POWER4+处理器提供了巨大的企业级处理能力，可以灵活地按照工作负荷分配系统资源的IBM逻辑分区(LPAR)技术，以及强大的监视、检错、纠错等自我管理系统，保证了上线以来巨化ERP系统安全、稳定地运行。
硬件护航 ERP系统初显成效
巨化ERP系统实施了SAP的解决方案，在2005年底前完成。主要应用单位是与核心主业相关的分子公司——巨化股份公司及其下属的5家厂、电石公司、巨圣公司、热电厂、物资装备分公司等。
巨化ERP一期系统于2002年2月开始实施。目前阶段已实施完成，第二阶段的实施工作也基本实施完成。
阶段完成了全公司统一的财务科目、资产分类编码、客户及供应商主数据、产品及物料主数据的总体设计，完成几万条基础主数据的准备和输入，完成物装分公司、电石公司的财务和营销等主要管理功能;完成公司计财部的投资、预算部分业务和全的财务预算管理，完成内部物料的电子化配送，设计财务报表合并的功能框架。
第二阶段将完成巨化股份公司本部及下属的氨厂、硫酸厂、电化厂、氟化公司、氟聚厂等单位的SAP应用，完成巨化物资交易平台信息系统的建设，将扩大电子化物料配送应用范围。系统运行后，将强化管理业务的功能，完善供应商评估和客户信用管理机制，建立规范和完善的报表体系等，从而能发挥ERP实施的效益。第二阶段工作正在进行之中。
经过努力，巨化信息化项目建设取得了阶段性成果。系统的顺利进行有赖于巨化硬件基础平台系统。其中，ERP系统的生产主机IBM pSeries 690高端Unix发挥了重要作用。
表示，如果当初没有选择这样一个稳定、高效的的话，巨化的信息化建设也许不会进行得这么顺利。
情报系统与电子商务齐飞
现代企业的成长离不开信息化，竞争情报促进了企业信息化的发展。巨化建立了竞争情报系统ECIS。
通过巨化ECIS系统，能够轻松及时地掌握最新的市场变化，将多方信息整合在一起，便于分析，同时情报得以保存，以便日后利用。而且构建的情报平台使情报的受众化，充分挖掘了情报价值，提高情报使用效益。
对于巨化内部的员工，竞争情报系统相当于企业内部网的信息中心，员工可以在本地浏览所需的实时情报，而不用连到互联网上，降低企业成本，提高访问速度。对于负责竞争情报整理分析的部门，竞争情报系统将情报收集索引这一枯燥而工作量繁重的任务全面承担，很好地解决了巨化原先的情报分散、难于管理的问题。
从2000年开始，巨化积极尝试电子商务在企业中的实际运用。巨化充分利用公司网站、子分公司网站及其他相关专业网站，积极开展多种形式的电子商务活动，如网上采购、工程招标、网上销售等，提高了企业的经营效率，降低了交易成本。
2003年的非典发生后，巨化积极参与浙江省经贸委组织的浙江工业品网上交易会。此时巨化ERP一期系统已经实施了一年多，企业本身对信息化已经有了比较深入的认识。2003年6月初接到举办浙江省工业品网上交易会的通知后，巨化立即确定参展方式和资料内容，在时间紧、内容多的情况下，按期完成对上报资料的审核、补充、修改、完善、录入工作，共推出19家参展商的70种产品参展，并于6月17日达成交易会笔金额为212万元的网络合同。展会期间对询盘交易信息及时反馈给各有关单位，促成网上交易。交易期间共收到、山东、上海、安徽和省内十多家客商的询盘，累计有5种产品达成6600多万元的贸易合同意向，还有部分产品处于贸易洽谈、寄送样品阶段。现该网站已成为巨化获取和发布信息的重要窗口。
情报系统、电子商务和网上交易都需要企业的整体IT系统安全、协调，而IBM pSeries 690则起着很关键的作用。为增强可用性，每台pSeries 690有一个集成服务处理器，用于监视系统的状态。自动监测能力可以帮助企业减少意外停机损失，减少管理费用和系统支持成本。
巨化物资装备分公司在成功实施了ERP系统之后，又投资建设了巨化物流网。而在购买基础架构的时，巨化首先考虑的还是IBM的P系列，因为它的稳定运行给巨化带来的不仅仅是应用的便利，更重要的是与供货商发展起一种互相信赖、依靠的关系。企业与IBM产品间建立的这种关系已经根深蒂固
1. 集成化ERP管理模式 被引次数:29次
曾垂璧 李慧敏 文献来自:科研管理 1999年 第03期
ERP管理是一种新的管理策略,通过加强企业间的合作,强调对市场需求快速反应、战略管理高柔性、低风险成本和高效益目标等优势,从集成化的角度管理供应链问题。ERP就其功能而言包括四个方面:1 ...
2. PDM与ERP的集成 被引次数:19次
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IPDM和ERP集成的必要性 企业的全部信息可以分为企业资源、经营决策和生产对象等三类信息,企业资源主要色括人、财。物的信息,经营决策主要包括产、供、销、质量的信息,这两类信息包括了企业全部资源管理和决策信息 ...
3. 中小企业的ERP实施 被引次数:9次
韩雄飞 袁涛 文献来自:机械制造 2004年 第09期
实现ERP对制造过程中的各种数据控制和管理就显得十分重要,以支持企业对整个产品生命周期中所有制造过程的控制和管理。ERP为企业有效组织和管理,使企业提高生产制造过程的效率。1业务流程模型由于市场经济的竞争日益激烈, ...
4. ERP败局启示录 被引次数:10次
王延东 文献来自:企业管理 2003年 第03期
曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章,一篇是《ERP案:原告获得200万》,讲述的是:市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签定了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实 ...
5. ERP的管理思想 被引次数:22次
陈启申 文献来自:IT世界 1998年 第15期
人们对ERP已经听得很多了,但究竟什么是ERP在业界内似乎还缺乏一个比较深层次的一致认识。这里谈谈笔者的理解,欢迎共同研讨,取得共识。 MRP是ERp的核心功能 只要是“制造业”,就必然要从供应方买来原材料,经过加工 ...
6. 基于电子商务的ERP系统 被引次数:27次
马祖军 代颖 文献来自:计算机应用研究 2001年 第09期
传统ERP正面临新的挑战。1电子商务时代对ERP提出新的需求随着网络计算技术的飞速发展以及电子化管理思想的出现 ,企业管理软件也进行着不断地调整 ,以适应电子商务时代的变革。首先 ,在电子商务时代 ,企业内外部的 ...
7. ERP溯源 被引次数:3次
陈启申 文献来自:IT世界 2001年 第14期
ERP被越来越广泛地应用于不同行业、领域。但.同时产生的问题是,不同应用领域对M RP/MRPll/ERP的理解可以说是五花八门。这里,我们不妨回顾一下历史,从信息集成的角度来说明它们之间的区别。三者的起源和核 ...
8. ERP与知识经济 被引次数:6次
牛德雄 宁丰 任燕 刘志红 文献来自:计算机与现代化 2000年 第05期
成功地实施了 ERP及其相关技术。ERP究竟是何概念呢 ?下面我们来回顾一下现代企业的计算机管理发展历史。现代企业的计算机管理经历了三个时期。一是 2 0世纪 6 0～ 70年代的内部 MIS建设 ,其主要目的是提高部门内部 ...
9. 企业如何实施ERP 被引次数:9次
杨皖苏 严鸿和 文献来自:经济 2000年 第23期
企业资源系统──ERP系统是基于供应链管理的思想和方法,在MRP Ⅱ(制造资源)的基础上发展起来的集成化信息管理系统,代表了制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势。ERP系统把原来的制造资源拓展为围绕市场需求而建立的企 ... ERP系统包含了许多先进的管理思想,如精益生产、敏捷制造、并行工程及准时制生产等 ...
10. ERP中的财务管理 被引次数:9次
方言 文献来自:IT世界 1999年 第06期
并在许多企业和国内一些企业的ERP应用中发挥了比较显著的效益。本文将以Oracle的财务应用系统为例,介绍ERP中财务系统新的应用特点,以及主要模块的功能。 财务系统在ERP中的演进 从90年代中后期开始,为了确立竞争优势,各国企业更加关 ...
电子行业ERP实施成功案例有哪些？
作为亚太区服务过众多企业的鼎捷软件的成功案例有很多:
星网锐捷、大富科技、西可通讯、升威电子、创荣发、飞毛腿、华录等等。具体可以看官,网或者鼎捷智造v,信。