牛鞭效应是什么意思 牛鞭效应的表现形式

莫娜号 1

逆向物流渠道的影响因素是什么

VMI

逆向物流渠道的影响因素:回收品因素

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牛鞭效应是什么意思 牛鞭效应的表现形式


在选择逆向物流渠道时首先要考虑回为了解决这个问题,就需要供应商管理库存,也即vmi。vmi即在客户和供应商之间形成的一种合作性策略,以使双方都能在的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性地监督和修改,以产生一种持续改进的环境。收品自身的特点。如果回收品是体积较大或过重、技术含量较高需要技术保密的物品应尽量采用直接、闭环渠道,但对体积较大或过重、技术含量较低不需要技术保密的物品可采用直接、开环渠道;而对于小而轻、技术含量较高需要技术保密的物品可采用间接、闭环渠道,对于小而轻、技术含量较低不需要技术保密的物品可采用间接、开环渠道。

逆向物流渠道的影响因素:市场因素

消费面较大、容易处理的回收品,可采用间接、闭环渠道;消费面较大、较难处理的回收品,可采用间接、开环渠道;而如果回收品的消费范围较小、容易处理,可采用直接、闭环渠道;消费范围较小、较难处理的回收品,可采用直接、开环渠道。零星日用消费品方面的逆向物流,一般选择间接、开环渠道。

逆向物流渠道的影响因素:企业因素

逆向物流渠道的影响因素:环境因素

的、经济、自然、地理等因素是企业不可控制的外部环境因素,它们的不同对企业逆向物流渠道的选择将产生重大影响。例如受管制、法规要求必须由生产企业来做最终处理的产品,其逆向物流就只能选择直接、闭环渠道。

直接渠道

直接渠道是指物品从消费领域转移到生产领域的过程中,不经过任何中间环节,由顾客直接将物品转运给企业。

其优点是:顾客和生产企业直接接触,生产企业能及时、全面地了解顾客的需求,了解造成逆向物流的真正原因,有利于企业及时加强企业管理,改进生产方式,提高产品质量。同时,由于没有中间环节,可以大大缩短流通时间。有利于企业及时把握市场脉搏,提高市场占有率。

其主要缺点有:因为单个顾客所形成的逆向物流的流量较小,频率高,所以生产企业必须增加专门人员、设施等进行处理,这会导致生产企业费用的增加。

间接渠道

间接渠道是指物品从消费领域转移到生产领域的过程中,经过至少一个中间环节,而不是由顾客直接将物品转运给企业。

其优点是:生产企业不必花费大量的人力、物力、财力去直接面对大量的单个顾客,只需要选择合适数量的中间环节进行交易,由他们来面对各种各样的单个顾客的诉求,借助于中间环节的力量完成企业逆向物流。

其缺点是:由于逆向物流中加入了中间环节,回购物品的价格会有所上升,对一些技术性较高的产品,中间环节难以提供较好的服务,会造成不必要的逆向物流。同时,由于生产企业面对的是中间环节,不能很好的了解顾客需求,由中间环节传递而来的信息又存在着“牛鞭效应”。不利于企业对市场的把握等。

什么是驱动供应链柔性化升级的关键

由于批量订购会产生“牛鞭”效应,因此企业应调整其订购策略,实行小批量、多次订购的采购或供应模式。企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂。事实上,即使通过EDI可以使订购成本大大下降,但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。现在,很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品,而不是满载同一品种。这样对每一产品来说其订购的频率大了,发送的频率不变,但仍可获得运输的规模经济性。例如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。

数字化是驱动供应链柔性化升级的关键。

柔性供应链的构建是一个必然的需求。Zara是制造行业柔性供应链的发起者和指导者。针对市场需求变化引起的库存积压这种合作需要一定的信任,否则就会失败。零售商要信任供应商,不要干预供应商对发货的,供应商也要多做工作,使零售商相信他们不仅能管好自己的库存,也能管好零售商的库存。只有相互信任,通过交流和合作才能解决存在的问题。问题,Zara配合“单产品全运营系统”的销售特点。当Zara的新款投入试用时,预计只占预计销售量的25%。

布局柔性供应链基础设施,实现自身核心竞争力。

柔性供应链能够帮助企业解决市场需求预测困难、库存水平高等问题,加速了产品的流通速度,创建无缝的,同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。供应链中一个重要的功能就是传递信息,准确的信息传递,能缩短干活时间,加快订单地想要速度,使企业在变化的市场中取胜。

但由于在供应流程中,需求预测的修正,价格波动,订货批量、环境变异、短缺博弈,库存失衡、缺少协作等因素的影响,需求信息在供应链上上传时,会出现层层加码额现象,导致需求信息的扭曲和失真,产生致命的牛鞭效应。

为此,需要在链上企业间增加信息的透明度,建立信息共享系统,大大消除供应链的“牛鞭效应”,准确把握市场的实际需求,确保需求信息在供应链中的流通,加强信息的沟通和共享。

什么是生产运作中的律特法则?

详情如图所示,有任何疑惑,欢迎追问

在生产运作管理中,此即Little's law,该法则揭示出生产流程中的在制品(或产成品)库存、单位时间产出和流程时间三者之间的关系,即:

3、存货所有权问题

流程中平均库存 = 平均单位时间产出 X 平均流程时间

高容量库存引起生产周期过长是什么意思???

VIM的基本思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据,按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。它是一种供应商与用户企业通过信息共享平台来实现的库存及JIT,是使得双方企业成本最小化的有效手段。以上内容参考:

在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)。为了保障企业的准时生产,很多企业都存在库存量过高的问题,造成这种现象的主要原因在于:销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性,很多因素都会引起不规则的购买倾向,从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等,都增加了销售预测的难度。还有库存管理技术问题,大多凭经验主义而非数字化管理。流动资产利用率低下,因为在需求和成本控制过程中难以达成完美的平衡。库存成本无法控制,因为很多企业不把库存纳入成本核算,尤其是总成本核算。库存管理制度化落后,首先是缺乏制度化体系,其次是制度难以很好的执行,造成“墙上制度”。货策略的失误和及时控制的能力较。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略,对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。没有有效地与各个部门沟通,使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏。在供应链中,每个企业都会向其上游订货,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次,而是在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货;为了减少订货频率,降低成本和规避断货风险,销售商往往按照经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本,供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货,此时销售商为了尽早得物或全额得物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量。这样,定货量的层层放大,有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂,涉及到库存管理方面的主要原因在于:企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享,企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,只好自行多储货物。同时,供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只能各自持有高额库存,这会导致并加剧牛鞭效应;提前期。需求的变动随提前期的增长而增大,且提前期越长,需求变动引起的订货量就越大,企业由于对交货的准确时间心中无数,往往希望对交货日期留有一定的余地,因而持有较长的提前期,因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应;库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商,其库存仍然归供应商,待销售完成后再进行结算,但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,因而加剧了订货需求加大,导致了牛鞭效应。

什么是供应商管理库存(Vendor Mament Inventory)?

1、一国的宏观经济基本面出现了的恶化状况,4、加强企业和消费者的沟通,建立新型的客户关系上市公司经营发生困难;

所谓VMI(Vendor Mad Inventory)是一种以用户和供应商双方都获得成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此便被越来越多的人重视。

供应商管理库存(Vendor mad inventory,简称VMI),供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制。

VMI库存管理是什么意思?

参考资料来源:

意思如下:

VMI的基本思想是在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进.

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此便被越来越多的人重视。

VMI运作方式

推动VMI运行的先决条件

企业在实施VMI前,应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下:

企业在供应链中的地位,即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门,用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务;必须有强大的实力推动VMI,使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。

企业在供应链中的位置。VMI一般适合于零售业与制造业,最典型的例子就是沃尔玛和戴尔。他们有一个共同的特点,就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者,即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是,VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。

信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商(在制造业为生产商)提供销售数据,而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方,这一点生产商的要求尤其高。

VMI系统的供应链结构

由于核心企业在VMI系统中的位置不同,导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同,比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流,而在下游时可以选择自营物流,也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。

VMI的运行模式

如前所述,在VMI系统中,核心企业即可以在供应链的上游,也可以在供应链的下游,而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节,也可以在供应链的末端。显然,不同情况下,VMI的运作模式都是不相同的,主要有三种情况:供应商-制造商(核),供应商-零售商(核),核心企业(一般为制造商)-分销商(或零售商)。这里主要讨论前两种运作模式,后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。

供应商——制造商VMI运作模式

在这种运作模式中,除了要为核心企业以外,一般还有如下特点。

生产规模比较大,制造商的生产一般比较稳定,即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大;要求供应商每次供货数量比较小,一般满足1天的零配件,有的甚至是几个小时;供货频率要求较高,有时甚至要求一天两到三次的供货频率;为了保持连续的生产,一般不允许发生缺货现象,即服务水平要求达到99%以上。

不同类型企业的物流成本构成有什么不同?

2、供应商拥有管理库存

流通性的二、VMI的缺点 采购 订货 配送 销售 售后服务等

网络型的 首先就是电子商务构架的成本 及相关的软件运营成本 后台技术作 配送和送货 及售后

什么是VMI模式?优缺点分别是什么??

一、VMI的优点

1、信息共享

据并使用该数据来协调其由于核心企业在供应链中所处的位置不同,形态也有所不同,一般按核心企业的位置不同分为两类,A.供应链下游为核心企业;B.供应链上游为核心企业。生产、库存活动以及零售商的实际销售活动。

供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。

3、需求准确预测

供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确定订货批量,减少预测的不确定性,从而减少安全库存量,存储与供货成本更小,同时,供应商能更快响应用户需求,提高服务水平,使得用户的库存水平也降低。

1、信任问题

2、技术问题

只有采用先进的信息技术,才能保证数据传递的及时性和准确性,而这些技术往往价格昂贵,利用VMI将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商,利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性,并且库存与产品的控制和系统都必须是在线的,准确的。

确定由谁来进行补充库存的决策以前,零售商收物时,所有权也同时转移了,现在变为寄售关系,供应商拥有库存直物被售出。同时,由于供应商管理增大,成本增加了,双方要对条款进行洽谈,使零售商与供应商共享系统整体库存下降。

扩展资料:供应商管理库存(Vendor Mad Inventory,VMI),就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行和管理。

所以,不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。企业在实施VMI前,应该供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先,供应商拥有库存,对于零售商来说,可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化。对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下:

1、供应链中地位

它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门,用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务;必须有强大的实力推动VMI,使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。

2、供应链中位置

VMI一般适合于零售业与制造业,最典型的例子就是沃尔玛和戴尔。他们有一个共同的特点,就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者,即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是,VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。

消除库存“牛鞭效应”的管理方式是什么

为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统,使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步,提高供应链各方的协作效率,降低成本,提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来,并且要充分利用internet的优势,在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

如何解决“牛鞭”效应

了解“牛鞭”效应产生的原因能帮助人员制定有效的策略来减少它的影响。在不同行业中,某些富有革新精神的企业发现他们可以通过与供应链中的供应商共享信息、相互协调和调整来控制“牛鞭”效应。这些公司是如何消除导致“牛鞭”效应产生的原因呢?

避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的需求信息。这样,上下游企业都可以根据相同的原始资料来更新他们的预测。例如,计算机制造商会要求分销商将零售商仓库里产品的出库情况反馈回去。虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面,但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。现在IBM、惠普和苹果等公司在合同中都会要求其零售商将这些数据反馈回去。

供应链上的合作伙伴可以使用电子数据交换系统(EDI)来进行预测。由于使用的预测方法和购买习惯的不同,他们在向上游企业订购时,仍会导致订单的一些不必要的波动。使用电子交换系统能使上游企业了解下游企业的需求和库存信息,并对下游企业进行再供应。相应地,下游企业就成为供应链中积极的一员。

另一种方法是绕过下游企业来获得有关信息。例如,戴尔计算机就绕过传统的分销渠道,直接面向消费者销售其计算机,这样戴尔公司就可以直接了解其产品的需求模式。,正如前面所提到的,供应时间过长也会夸大“牛鞭”效应。因此,提高经营效率能够大大降低由于更新多种预测数据所导致的需求变动幅度。

2.打破批量订购

使用第三方的物流公司也可使小批订购实现规模经济。企业可以通过把临近供应商的货物联合运输来实现规模经济,而无须从同一个供应商那里一次大批订购。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用,但只要所节省的费用比额外的费用大,联合运输还是值得的。

3.稳定价格

控制由于提前购买或转换而引起的“牛鞭”效应的方法是减少对批发商的折扣频率和幅度。制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。当企业进行地区性促销时,某些零售商会在该地区进行大量采购,然后再把这些产品转移到其他地区。基于活动的成本核算系统能计算库存、特殊处理和运输等成本,因此,这种系统能帮助企业实行天天低价的价格策略。

面临供应不足时,供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应,而不是根据订购的数量,这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车长期以来都是这样做的,现在很多大公司,如惠普等也开始采用这种方法。

在供不应求时,客户对制造商的供应情况缺乏了解,博弈行为就很容易出现。与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑,从而减少他们参与博奕。但是,共享这些信息并不能完全解决问题。某些制造商会在销售旺季来临之前帮助顾客做好订购工作,这样他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求。此外,制造商给零售商的退货政策也会鼓励博奕行为。缺乏惩罚约束,零售商会不断夸大他们的需求,在供给过剩的时候再退货或取消定单。

解决“牛鞭效应”的对策

解决“牛鞭效应”的根本对策是整合链中企业之间的关系,建立企业之间的诚信机制,实现信息共享。信息共享,就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动,如生产、销售、需求等信息,实现信息共享,可以减少由于信息不对称或不完全带来的风险。我们希望通过建立一个基于Internet的信息共享系统实现信息共享管理,协调各企业的行动,确保需求信息的真实、快速传递,从而减少供应链中的“牛鞭效应”。

1、缩短提前期

一般来说,订货提前期越短,订量越准确,因此鼓励缩短订货期是“牛鞭效应”的一个好办法。

根据Wal-Mart的调查,如果提前26周进货,需求预测误为40%,如果提前16周进货,则需求预测的误为20%,如果在销售时节开始时进货,则需求预测的误为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况,同时通过多频度小数量联合送货方式,可以实现实需型订货,从而使需求预测的误进一步降低。

使用外包服务,如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营,这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用,但只要所节省的费用比额外的费用大,这种方法还是值得应用的。

2、规避短缺情况下的博弈行为

首先,当出现商品短缺时,供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况,以此作为向他们配货的依据,而不是根据他们订货的数量,从而杜绝了下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就采用这种办法。其次,通过互联网,链中所有企业共享关于生产能力、库存水平和交货等方面的信息,增加透明度,以此缓解下游企业的恐慌心理,减少博弈行为。制造商也能够了解到更加准确的需求信息,合理有序地安排生产。

3、加强出入库管理,合理分担库存

避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息,这样,上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需。例如,IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商仓库里产品的出库情况反馈回去,虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面,但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。

使用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法,如DELL通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络,当订单产生时即可传至DELL信息中心,由信息中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心,各区域中心按DELL电子订单进行组装,并按时间表在约定的时间内准时供货(通常不超过48小时),从而使订货、制造、供应“一站式”完成,有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

联合库存管理策略是合理分担库存、防止需求变异放大的先进方法。联合库存管理是使供应商与销售商权利平衡的一种风险分担的库存管理模式,它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制,将供应商全责转化为各销售商的部分,从而使双方成本和风险共担,利益共享,有利于形成成本、风险与效益平衡机制,从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。

通过互联网,企业和客户可以进行互动的交流,缩短了企业和客户的距离,便于企业了解客户的需求和趋势,因此企业做出的需求预测准确度高。而且上游企业也能够和客户交流所得的信息,对下游企业的订单要求进行评估判断,这就有效地缓解了“牛鞭效应”。

同时,制造商也可以通过互联网,建立直销体系,减少供应链中的层次,简化供应链的结构,防止信息在传递过程当中过多地被人为扭曲,避免“牛鞭效应”的产生。比如Dell公司通过Internet网、电JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心,库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发,同时参与,共同制定库存,实现供应链的同步化运作,从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制,建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制,在进行有效激励的同时,避免供需双方的短视行为及供应链局部现象的出现。通过协调管理中心,供需双方共享需求信息,因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。 [编辑本段]三、联合库存管理的实施策略 1. 建立供应链协调管理机制话、传真等组成了一个高效的信息网络,客户可以直接地向公司下订单要求进行组装、供应,使订货、制造、供应“一条线”完成,实现了供应商和客户的直接交易,有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

综上所述,对大多数企业而言,单靠自己的实力,要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展,是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来,以一个有机的整体参与竞争,共同合作,优势互补,实现协同效应,从而提高供应链的竞争力,达到群体共存。供应链不仅涉及蛋糕的分配,还要把蛋糕做大及发现新的蛋糕,这都需要企业相互信任,互惠互利。为此企业之间应建立诚信机制,实现信息共享,使各企业能从整体的角度做出决策,实现供应链的不断增值,各企业也都能获利,求得生存和发展。

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