如何制定合理的员工薪酬体系？
外部公平的应用一、建立不同等级的薪酬考核体系
公司薪酬制度范本 公司薪酬制度模板
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个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
二、建立业务晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务，业务则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务
2）高级业务：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自。
2.期权激励：通过三到五年的时间，让的员工不断增加公司股份
1、确定薪酬管理原则
①公平性原则，②竞争性原则，③激励性原则，④灵活性原则，⑤合法性原则。
2、设计与制定薪酬战略
薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。
3、开展薪酬市场调查
4、合理确定薪酬结构
薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，四大部分。薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。
5、基于薪酬的职业生涯管理
在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的作用。
制定合理的员工薪酬体系需要综合考虑组织的战略目标、市场薪酬水平、岗位特点、员工绩效以及员工需求等多个因素。以下是一些建议：
1. 进行市场薪酬调研：了解市场上同行业、同地区的薪酬水平，包括基本薪资、绩效奖励、待遇等，确保组织的薪酬在市场中具有竞争力。
2. 设计薪酬构成：根据组织的战略目标和岗位特点，合理划分薪酬构成，包括基本薪资、绩效奖励、待遇、补贴津贴等，确保薪酬能够满足员工的经济需求和激励员工提升绩效。
3. 建立绩效管理体系：与薪酬体系密切相关的是绩效管理，建立科学的绩效评估和管理体系，能够客观地评估员工的工作表现，与薪酬体系相结合，形成合理的绩效奖励机制。
4. 考虑员工发展和职业晋升纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的，容易形成大锅饭作风;固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难;不利于公司控制销售费用;工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多;不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。：将薪酬与员工的发展和职业晋升相结合，设立薪酬晋升通道和激励机制，鼓励员工在组织内部的职业发展，提高员工的工作积极性和长期留存率。
5. 引入灵活的薪酬方式：可以考虑引入灵活的薪酬方式，如股权激励、期权、灵活等，以满足员工多样化的需求，提高员工满意度和绩效激励效果。
6. 考虑薪酬的公平和透明：保持薪酬管理的公平和透明，确保薪酬政策公正合理，避免薪酬异引发员工不满和内部矛盾。
7. 定期评估和调整：建立薪酬管理效果的评估和机制，定期评估薪酬体系的实施情况和效果，并根据评估结果进行合理调整和改进。
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
此种薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。在确定基本薪酬的时候基本只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适合此种薪酬体系。
技能薪酬体系
组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够给界定出来的作人员、技术人员以及办公室。
薪酬体系设计要遵循三个原则：建立内部抑制性薪酬体系；建立具有市场竞争力的薪酬体系；建立识别个人贡献的工资结构
公司的薪酬体系要包括哪些内容？
三、复杂性原则薪酬体系是指薪酬中相互给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，这些薪酬要素主要包括静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和、津贴等，是企业薪酬7. 薪酬沟通：包括向员工传达薪酬政策和制度的相关信息，解答员工关于薪酬的疑问，确保薪酬政策的透明度和公正性。管理整个过程中的一部分。
西部机场员工薪酬制度是什么?
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住人才，提升企业业绩的能力。西部机场员工薪酬制度是基本工资加工作时长，在加另外的绩效考核。需要从以下三方面来阐述分析。
5. 建立绩效评估体系：制定清晰的绩效评估体系，包括设定明确的绩效指标和评估方法。确保评估过程公正、客观，并与薪酬挂钩，激励员工提高绩效。其次是包括了工作时长，工作时长越多工资就越丰富。
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个的员工成为企业股东之一再者是包括了绩效考核，对于业绩突出的员工绩效的考核也是十分丰富的。
西部机场员工薪酬制度：
1、基本工资。
2、工作时长。
3、绩效工资。
公司合理的薪酬管理方法
1.物流业务项目有证据表明，过程公平相对结果公平来讲，更容易影响员工的组织承诺度、对管理者的信任和流动意图。如果张三看到公司的薪酬政策制定的程序非常公平，即使他比李四每月少拿200元，虽然有些不满意，但他可能会以积极的态度对待管理者和企业，可能会反观自我找出一些自己在经验、能力或者业绩等方面与李囚的距，从而来安慰自己。如果张三认为公司的薪酬政策制定的程序不公平，那么他与李四每月200元的工资距就会导致他对管理者产生不信任感，感觉到自己受到，这时，张三往往就会采取辞职的方式来表达自己的不满。提成：包含金融物流租、酒类物流项目组、公司合理的薪酬管理方法可以采取以下几种：
当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争;对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。1. 建立科学的薪酬体系：制定科学的薪酬政策和制度，包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬调整等方面，建立完善的薪酬管理制度和程序，以规范薪酬管理工作。
2. 建立科学的绩效管理制度和考核体系：建立科学的绩效管理制度和考核体系，能够评估员工的工作表现和绩效水平，为薪酬调整提供依据，同时也能激励员工提高工作质量和效率。
3. 关注市场薪酬水平和趋势：时刻关注市场薪酬水平和趋势，保持薪酬待遇的市场竞争力，吸引和留住人才，提高企业的核心竞争力。
4. 确定员工的薪酬水平：根据员工的工作职责、岗位要求、工作表现和市场薪酬水平等因素，确定员工的薪酬水平和调整幅度，满足员工的合理需求和企业的经济实际。
5. 合理分配薪酬资源：合理分配和利用薪酬资源，根据员工的工作表现和绩效水平，为高绩效员工提供更多的奖金和待遇，激励员工提高工作质量和效率。
6. 加强员工薪酬沟通：加强与员工的薪酬沟通，让员工清楚了解薪酬政策和制度，了解自己的薪酬待遇和调整情况，提高员工的薪酬满意度和归属感。
7. 确保薪酬公平公正：要保证薪酬制度公平公正，不应因为性别、年龄、种族、宗教等因素影响薪酬待遇，建立异化的薪酬体系，激励和奖励高绩效员工。
8. 不断调整和优化薪酬体系：薪酬体系需要不断调整和优化，以适应企业的发展和市场变化，保持薪酬体系的现代化和灵活性。
公司薪资制度的制定方法？
汽配物流项目组、设备物流项目组、大客户部项目组、提成公式：人力资源管理中重要的一章，首先做工作分析（工作需要什么技能、知将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平。员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影晌也是实实在在的。识、教育背景、职责等）据此写出一份职位说明书，根据职位说明书给每一个职位做职位评价（因素分析法、分类法等）就是说首先按照所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。获取个人公平的方法是将员工绩效和该员工的薪酬结合起来，从而保证个人绩效越好的员工的报酬也越高。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系。职位说明书里的各种因素的相对值的大小对每一因素进行排序，加权，以此来得出一项职位相对于组织中其他职位的重要性的大小。这样就可以得出薪点。然后再根据实际工作情况来断定啦
薪酬设计方案范文－－急着要的
其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整，如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4……以此来严格控制成交价格。公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会有三种：(1)当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。(2)当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。(3)当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样
5. 确定薪酬分配方案。要确定合理的薪酬分配方案，包括基本薪酬、绩效奖金、提成等。薪酬分配方案应该考虑员工的绩效表现、市场行情、组织的财务状况等因素，确保合理、公正和可持续。所谓内部公平就是公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，就是薪酬政策中的内部一致性。在设计薪酬制度的时候，工资结构的制定就是为了解决内部公平性。工资结构指的是企业内不同职位等级之间的工资别以及工资政策线的形状和条数。
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度所谓的外部公平，即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。
获取外部公平的方法主要是获取外部市场薪酬调查数据，通过各种调研方法搜集市场上其他竞争对手薪酬水平的信息，通过对这些信息的比较分析来确定本企业员工的薪酬水平，来判断公司的整体薪酬水平与外部市场相比的整休竞争力如何。
从市场的角度来看，一个企业选择工资水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展战略及薪酬观念来决定。大体上有四种薪酬政策可供选择：
1.领先政策
一个企业比其他同行业竞争者支付更高的工资水平。高工资能从外部劳动力市场吸引到更多人才，从人力资本的角度来看，高工资不一定是高成本，因为员工的市场效率更高。从经济投入产出比来看，高工资不一定降低了企业的利润，人才不能简单地作为人工成本。领先政策有利于增强员工的公平感。
2.滞后政策
一个企业比其他同行业竞争者支付较低的工资。这样一来，员工很容易感到不公平，从而对企业的运作造成影响。
3.跟随政策
支付同行业竞争者相当的工资水平。许多企业都采用工资跟随政策，这在维持员工公平感，减少员工不满意程度和员工离职方面会有一定作用。但由于与竞争对手相比没有优势，因此在实际过程中还是会遇到一些困难的。
4.混合政策
现实情况下，企业可能会采取混合政策就是以各类岗位的平均工资为基础，对供过求的人员相应降低工资水平；而对紧缺人才采取高于平均工资水平的政策。
个人公平的应用
在实际薪酬设计时，员工个人公平是一个必须遵循的重要原则，对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性是必须要考虑的。
要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。拿我国企业海尔为例，其人才观是“不相马”，说的并不是不需要量才而用，是说不以对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。
要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权利和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宣采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。
在公平的过程中实现公平
企业可通过建立一套科学有效的绩效管理制度，将员工的行为向企业战略进行拉动，促进战略在企业内部的沟通和落实，使员工的绩效与企业的总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益与企业效益真正挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。
企业的人力资源管理体系应以使员工感受到内部公平(企业内部员工比较中感受到的公平)和外部公平(员工同上相同相似可比岗位的薪酬水平比较后的公平感)为目标。
公平理论对报酬分配至少在以下囚个方面提供了一种价值建议：
2.按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。
3.按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。
4.按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。
每个公司的薪酬政策都有所不罔，但是就总体而言，一个好的薪酬系统应该同时考虑上述的外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素。企业只有制定一个有效的薪酬系统，才能吸引和保持人才，才能真正激励雇员的工作积极性，从而提高企业整体绩效，保证企业可持续稳定地发展。
怎么制作公司薪酬管理制度？
目前大多数公司的薪酬体系主要有：1.职位薪酬体系2.技能薪酬体系3.能力薪酬体系4.绩效薪酬体系制订薪酬制度需要经过以下步骤：
1.按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。1. 定义薪酬目标：明确公司制订薪酬制度的目标和目的。这可能包括吸引和留住人才、激励绩效提升、内部公平和市场竞争力等。
2. 进行市场调研：了解相关行业和地区的薪酬市场情况，包括行业薪酬水平、职位薪酬异、薪酬结构等。长期激励：是指为高管提供的长期激励措施，如股票期权、股票奖励、长期绩效奖金等，以激励高管为企业长期发展做出贡献。这有助于确保公司的薪酬制度具有竞争力。
3. 确定薪酬要素：确定薪酬体系中的要素，包括基本工资、绩效奖金、津贴、等。要考虑到不同员工群体和职位的特点，根据岗位的重要性和市场需求确定不同要素的权重。
4. 设计薪酬结构：确定薪酬结构的框架和原则，包括薪资带、级别和梯度。这有助于建立员工职级和薪酬异的体系，以便适应员工的发展和晋升。
6. 确定薪酬调整机制：设定薪酬调整的时机和方式，例如年度评估、晋升、职级调整等。确定薪酬调整的依据，例如绩效评估结果、市场调研数据、员工贡献等。
7. 考虑和待遇：除了基本薪酬外，考虑员工和待遇，例如健康保险、退休、培训机会等。确保政策与薪酬制度相一致，满足员工的需求和期望。
9. 沟通和解释：建立有效的沟通机制，向员工解释薪酬制度的设计原则、目标和依据。确保员工理解薪酬制度，提供透明的信息，并解答员工的疑问和关切。
10. 监督和遵守法律法规：确保薪酬制度符合当地的劳动法律法规，并遵守薪酬公平和禁止等原则。与人力资源专业人员或律师合作，确保薪酬制度的合法性和合规性。
制订薪酬制度需要充分的讨论和协商，涉及到公司管理层、人力资源团队以及员工代表（如工会等）的参与。同时，根据公司的特点和需求，可以自行制订薪酬制度，也可以参考行业的实践和专业建议咨询专业的人力资源顾问或律师，以确保薪酬制度的设计和执行符合法律法规，并能够满足公司的目标和需求。
公司高管薪酬方案有哪些？
2、外部企业入驻协会大厦的租金收益公司高管薪酬方案通常是根据高管的职位级别、工作内容、绩效表现等因素制定的，以激励高管为公司的长期发展做出贡献。以下是一些常见的公司高管薪酬方案：
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。基本薪酬：是高管的固定薪酬，通常是由高管的职位级别和工作经验等因素决定的。
短期绩效奖金：是针对高管的年度绩效考核而设定的奖金，通常是根据高管的工公平公正原则：是指高管薪酬方案要遵循公平公正原则，避免出现性别、年龄、种族等方面的，同时也需要考虑公司内部的薪酬公平性。作目标完成情况、工作质量、效率、创新等方面进行评估，并根据绩效评估结果给予相应的奖金。
待遇：是指公司为高管提供的各种非直接性的收益和服务，如医疗保险、社保、住房公积金、健康管理、子女教育等。
补贴津贴：是指针对某些特殊情况而设定的额外薪酬，如加班补贴、餐补、通讯补贴、交通补贴等。
薪酬调整机制：是指公司根据市场需求、企业经营状况、高管绩效表现等因素，定期或不定期地进行薪酬调整的机制。
目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制,充分调动高层管理人员积 极性和创造性,促进公司稳健、快速发展,特制定本方案。
2.
适用对象 高层管理人员,具体包括、副。
3.
薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+补贴。 基本工资和补贴均按月支付。
4.
基本工资即岗位工资,它是以工资为标准,按岗位层级不同进 行相应系数调整。工资系数见表1: 高管基本工资系数表职位 基本工资系数
如何设计企业员工薪酬体系方案
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和人（职业人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。
采用浮动定额制时要确保如下两条：1.每个销售员的销售机会比较均衡，2.参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。缩小同级距拉大异级距
一项针对104家实施股权激励的上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股异小的组，其净资产收益率大于异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。
该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股异大的组，其净资产收益率大于级别间异小的组；并且，不同级别管理者间，持股的距越大，越有利于企业绩效的提高。
对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。
搭配平衡
从企业规模上看，在特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。
从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，据此，就应该进行基本的工作分析和职位评估，依据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬：完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多；从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬也应该越高；工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。例如，饭店厨师的工资水平一定要高于饭店里普通的工资水平。很显然，这是因为厨师的工作无论从技能上、工作环境方面还是对组织的贡献上都要大大高于对普通服务员的要求。目前上企业的薪水趋势是，高层员工和普通员工之间的薪金距离在加大，例如在美国，高层职员的薪金是低层职员的l2倍，这种由职务带来的收入，也在效仿。但的绝大多数国有企业，职务所对应的薪酬仍然不大，总体水平偏低，激励力度不够。可以实行多种激励方式。
而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好的发展企业。
不仅如此，支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的为数不多，但却日益受到青睐。
实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了的冲击和调整。
如何建立合理的薪酬体系？
浮动定额制可以综合反应市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响;作起来比较简单，可以减少误程度;能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。建立等级薪酬体系，让每一个薪酬都有进阶的机会，同时按年龄和公龄进行等酬金及发放。
首先西部机场员工的吸筹制度包括是基本工资，基本工资一般比较少。如何建立合理的薪酬体系？这应该在长期的生产生活和管理方面取经验，吸取管理和建立合理的薪酬规则和体系，从席间越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。中得到理论，再从理论最实践