最近看了一篇文章，讲的是一家企业弃KPI，改成OKR，说是为了追随大公司的脚步。后又要求HR设计出绩效管理的积分制机制。我看了一下所谓的积分制，无非就是将之前的打分通过一定的比例关系变成积分，只是在表面上做了点文章而已，换汤不换。
绩效管理可分为两大类_绩效管理可分为几个环节
绩效管理可分为两大类_绩效管理可分为几个环节
为什么绩效管理被很多企业又爱又恨。爱的是总归它还是可以帮助管理层反馈出一些经营信息的，恨的是总是找不到良好的工具或有效的方法来帮助管理层做绩效管理。
绩效管理之所以复杂，是因为大家把重心放在在底层架构之上的外在形式表现上了，而忽视了底层架构。所以，当底层架构的构建不合理或者说不稳健的时候，外在的呈现再怎么花里胡哨也是空中楼阁，败絮其中。
绩效管理的底层架构究竟是啥？让我们回归商业本质。我们说一家企业需要解决的是怎么赚钱、怎么花钱、怎么分钱三件大事。在运营企业的过程中，我们一定要对企业的经营状况作出量化评价。就好比在学校学习，总归会有学习成绩来量化学生的学习效果一样。
所以，这里的量化就很有意思了。学校的学生的学习成绩是有老师考核的，通过标准的试卷和来对一干学员等作出考评，分出等次。组织呢？组织的雇员的“成绩”有谁来考核？这是最典型的、最本质的问题。就是：谁来考核组织雇员的绩效？
不知道大家认真思考过这个问题没有？那就是谁来考核组织中雇员的成绩？我相信大多数人的回答都是一致的：其上级。你看，这就是绩效管理中的底层逻辑。真的要有其上就考核雇员的绩效吗？
我认为：组织中，任何雇员的绩效都需要接受市场的考验。
只有市场，才是公平，公正，客观的考核主体。我们运营一家组织其目的就是要在市场中获得一定的份额，然后回报股东利润。你不接受市场考核，每个人接受其上级考核，那就会出现：组织中雇员的每个人的绩效都很不错，对应的分值也很高，但是很奇怪的是，组织却连年亏损，管理层百思不得其解。
当其上级拥有考核权的时候，组织雇员的工作就会面向其上级工作，而不是面向市场、面向客户工作了。这是组织管理者想看到现象吗？脱离市场和客户，唯上级指令为核心，就很了。
所以，有效的绩效管理首先要把底层的核心逻辑架构搭建好，那就是组织中的雇员的绩效需要接受市场的检验。可以完全接受市场的检验，也可以部分接受市场的检验，总之，不可以出现脱离市场的现象存在。
组织以产品线为维度，将服务这条产品线上的所有的，包含下沉过来的职能部门，比如HRBP、财务BP等都纳入到该条产品线的绩效链条中。大家统一为这条产品线服务，共同接受市场的检验。只不过，每个其承担的比例或被分配的权重可以集体商榷。
这是绩效管理的关键逻辑所在。我们所有的指标都要指向有利于该产品线的市场表现的方向，这样，大家可以面对市场、面对客户去作业，而不是面对其上级作业。
上级的职能更改为教练、赋能者、布道师。应该更多关注雇员的技能、方、意愿、激励、赋能、成长等维度。其利用你赋予的知识、体系、技能等服务于它所在的产品线，和产品线的企业的雇员共同面向市场、面向客户作业。
这，是绩效管理的底层框架。
在此基础上，你可以根据公司的规模、生命周期等不断的设计出符合你公司业务需求的绩效管理体系。不管你的绩效管理体系使用什么工具模型，其底层的核心逻辑是符合现代企业治理的商业需求的，那么你所采用的工具自然是有根有据，饱满而又有效用。
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我们一般可以将企业绩效管理分为三个层面：组织绩效、流程绩效和员工绩效：
个层面：组织绩效
组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如：年销售环比增长20%、利润率提升30%、市场占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。
第二个层面：流程绩效
流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略要求。
第三个层面：个人绩效
员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。
KPI指的是关键绩效指标。
KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点：
1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。
2）过程跟踪和KPI优化。量化指标将进行过程和绩效辅导，持续改进KPI目标。
KPI的缺点：
1）设为前提而非基于事实。KPI以设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。
2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。
3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以设为标准，但事实变量往往与设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。
拓展资料：
1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：
1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；
2）使高层清晰了解对公司价值最关键的经营作的情况；
3）使管理人员集中精力于对业绩有驱动力的经营活动；
4）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；
5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
绩效管理包括的步骤是：绩效、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
扩展资料：
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。
内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
参考资料来源：
kpi是指通过对组织内部流程的输入端和输出端的关键参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具。
KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理。