如何建立数据指标体系（音乐初创公司为例）
101.交叉补贴目录
波士顿矩阵模型 论述波士顿矩阵模型
波士顿矩阵模型 论述波士顿矩阵模型
适用于庞大业务系统，比如去哪儿的酒店业务和机票业务，两者之间重叠业务较小的。一般中小公司用不到。
对业务进行数据概括，类似于桌面文件夹存储数据，每个文件夹名称。
可理解为不可拆分的行为，比如下单、支付、评价等。
维度：反应业务的一类属性的构成的维度，如性别
维度属性：如性别下的男、女
修饰词：指除了统计维度以外指标的业务场景
修饰类型：对修饰词的抽象划分
这三个可以理解为修饰原子指标的，类似于sql后where的条件限定
原子指标/度量：某一业务下行为的度量不可拆分的指标，如注册数
如自然周，近30天内
包括原子指标和派生指标
原子指标 = 行为+度量
派生指标 = 一个3. 滚动预算原子指标+多个修饰词+时间周期
例如：原子指标=完单量，派生指标=近一周iOS乘客完单量，包含时间周期=近一周，修饰词=iOS，维度=乘客，原子指标=完单量。
一级指标的构成：日活=日新增用户+留存用户数（昨日次日留存+前日第三日留存+...）
也就是用户使用产品过程中的转化率
通过各维度分类拆解，了解数据详细信息，如：新增用户分成n个渠道
要参考过去或者最近趋势才能判断当前数据出于什么状态，需要哪些分析
关键指标，也就是北极星指标为：人均播放时长 。
因为在音乐产品中更加关注的是播放的用户数而不是活跃的用户数，而人均播放时长是播放总时长与活跃用户的商，恰恰能反映出音乐版权是否是用户所喜爱的，歌单、场景的制作是否与用户的需求相符。除此之外，用户付出越多代表用户对产品的依赖度越高，因此可以时间上衡量对产品的依赖度
对于不同部门对指标的关注点不同，这里我根据业务过程划分数据域。
首先要判断各个产品功能的定位和表现，这里用波士顿功能矩阵：
这里贴一个我之前做过的波士顿矩阵模型： 波士顿矩阵模型
其实有很多产品功能矩阵横坐标是留存率反映用户粘性，纵坐标活跃用户占比。
大众型：（曝光量大，使用率高）可以了解用户使用流程，不断优化升级；
核心功能型：（使用和留存率都较高）在核心功能中寻找高价值需求，推广这类需求提高用户留存，探索增长突破口不断优化；
小众功能型：（使用率低留存高）可以推广功能增加小众功能的用户量级；
其他功能型：（使用率低留存低）对于需要保留的功能定位问题迭代更新，对于没有价值功能可以摒弃；
针对大众功能和核心功能，与产品沟通功能目的，根据prd寻找功能路径，整理出每一步骤的指标进行优化。
以“音乐产品搜索功能为例”：
综上，产品的指标体系搭建主要包括三个步骤：
关键指标的选取；
完善产品各功能的指标体系。
在阿里onedata构建指标中还可以通过总线矩阵定义，比较全面，适用于数仓数据架构。如下，请参考：
波士顿矩阵的几点思考
最核心的指标，如日12. 企业资源规划（ERPenterprise resource planning)）活跃用户数波士顿矩阵认为产品结构的影响因素主要有两个：市场引力和企业实力。其中市场引力使用销售增长率来进行表示，企业实力使用市场占有率来进行表示，可以使用这两个因素对企业产品快速进行画像和分类，其中：
如果使用坐标系表示法，上述四类产品可以分别列示于坐标系的四个象限内，这也是波士顿矩阵比较常用的一种表示方法。一家企业可以通过对产品的快速分类了解不同产品所处的生命周期，了解企业产品的分布形态，以及针对不同产品所应分别应用的研发和市场策略。这些内容在百度百科和知乎中都有相关文章进行了详细的讨论，在这里就不再赘述。下面是对波士顿矩阵应用时的几点思考：
一.波士顿矩阵只是一种静态的分析方法。由于是对时间截面数据的静态分析，我们只能对某种产品在某个时间点上的状态得到一个初步的分析，并不能表示出产品在市场引力和企业实力上的变化趋势。因此，在对产品策略进行调整的时候，还需要注意用动态的方法来分析产品的运动方向，作为对静态分析方法的一种补充。实际使用过程中需要以静态数据再辅助一段时间的动态数据综合进行分析，相对而言得出的结论就不容易出现误判。使用中可以逐月分析产品在波士顿矩阵中所处位置的变化来得到一个更全面的认识。
二.注意由于数据不准确带来的决策误判。由于波士顿矩阵是以市场引力和企业实力对产品进行定位并进而决定市场策略的，对于原始数据的要求就非常高。详实和准确的数据是应用波士顿矩阵分析法的基本条件，但这对于普通的企业而言却并不是一件非常容易的事情。因此，正确应用波士顿矩阵是建立在企业存在一个高效的情报获取部门，能够获得高质量的产品数据情报。无论数据是自我搜集还是通过外购，没有正确的数据基础对于使用波士顿矩阵都将是纸上谈兵。
三.销售增长不等于利润增长。在一些互联网行业产品的分析过程当中，销售增长率的提升往往并不能意味着企业利润的增长。特别是一些产品在早期推广的过程当中，往往是通过低利润甚至零利润的方式快速进行市场的方式来提升市场占有率。但当市场占有率提升后需要进行变现之时，发现市场占有率又大幅下降。比如早年的126免费邮箱，市场占有率很高，但当126邮箱开始收费后，市场占有率就开始大幅下降。因此，从销售增长上看并不能完全反映出真实的产品市场引力，还需要使用其他的分析方法作为补充，来分析产品是否具备核心竞争力。
四.对于瘦狗类产品处理的局限性。按照波士顿矩阵的理论，瘦狗类产品应该尽快退出公司的产品线。但在实际应用过程当中，所需要考量的因素还比较多。比如瘦狗类产品是否具备战略价值？在很多实际情况下，瘦狗类产品并不充当公司的奶牛，但可以通过长期实行低价策略，维持低成本运营的方式，从战略上牵制战略竞争对手。因此，不能够以简单功利的方式来进行判断。波士顿矩阵更多是以定量的方式来进行决策，实际过程当中还需要使用一些主观定性的方法进行补充分析。
五.忽略了企业产品之间的相互作用关系。企业的产品之间并不是完全割裂的，往往产品之间存在某种因果或者促进关系。对于一家企业而言，往往在某个领域具有核心竞争产品，同时又会从这些竞争产品向外延生出其他产品。这些衍生出来的产品可能并不能立刻具备很强的市场引力，但却与核心产品具备很好的协同效应。这些核心产品可能就是所谓的明星类和金牛类产品，通过衍生产品和核心产品之间的相互协作，可以更好地提升企业产品的综合竞争力。
六.弄清楚是产品问题还是人的问题。对于产品存在的各种问题，有的时候是具体执行组织或者人员能力的问题。在这种情况下，对于产品后续策略的决策不能只是简单依靠一些非常冰冷的数字，而应该更加全面的使用SWOT模型进行判断。一些好的产品方向往往是由于组织执行能力不足导致的。如果是这样，更应该去解决人执行力不足的问题，而不是简单对产品进行错误定位。
波士顿矩阵是一种非常好的分析工具。注意一定要记住，当对产品进行了比较全面的分析和定位后，如果已经得到了正确的处理结论，就应该坚定果断的执行，不要犹豫不决。因为越早执行比越晚执行获得的收益就越大，同时沉没的机会成本就越小。
知识供应链模型的知识供应链的目标与形式
6、战略地图：战略地图是一种用于展示企业战略目标和实现路径的工具，将企业的愿景、使命、价值观、战略目标等要素以图形化的方式呈现出来，使企业战略更加清晰、易懂。通过战略地图，企业可以明确战略方向，激发员工执行力，推动战略落地。知识供应链是指以满足顾客需求为导向，通过知识创新，将知识的供应者、知识的创新者、知识的使用者连接起来，以实现知识的经济化、整体化以及利润化目标的网络结构模式。这一概念强调以下几点：
118.全球公司管理支助系统如何运用管理会计工具
合计下来有151个，覆盖了预算、成本和决策各方面。投融资也有。
1. 全面预算管理TBM
2. 弹性预算
4. 平衡计分卡
6. 经济增值（EVA）
7. 本量利分析(Cost--Volume--Profit Analysis,CVP分析)
8. 价值工程（VE）
9. 基于价值的管理（VBM）
10. 价值链管理(Value Chain Mament,VCM)
11. 价值网（Value Net）
13. 物料需求MPR(material requirement planning)
15. 管理信息系统MIS(mament rmation )
16. 流程管理
17. 业务流程再造BRP(business process reengineering)
18. 业务流程优化BRP(business process improve)
19. 客房关系管理CRM(customer relationship mament)
20. 供应链管理SCM(supply chain mament)
21. 目标成本
22. 完全成本会计
23. 分批成本法（JOC）
24. 分步成本法
25. 吸收式成本法
26. 变动成本法
27. 标准成本法
28. 作业成本法（ABC成本计算方法）
30. 经济订货批量EOQ
31. 质量成本计算
32. 收益成本分析BCA（成本收益缝隙（CBA）
33. 转移定价
34. 资源消耗会计（RCA）
35. 环境管理会计（EMA）
36. 人力资源会计
37. 管理风险会计
38. JIT系统(Just In Time,准时生产，又译实时生产系统)
39. 约束理论（Theory of Constraints,TOC）
40. 重要性-迫切性模型（PQM）
41. 情景规划(Scenario planning)
42. Z值分析法
43. 六西格玛管理
44. 流量管理
45. 全面质量管理
46. 全面风险管理
47. “3+X”风险管理模式
48. 风险和报酬平衡
49. 戴明循环PDCA
50. 集成产品开发(Integrated Product Dlopment, 简称IPD)
51. 管理财务报表
52. 杜邦分析体系
53. 结构百分基于AARRR模型搭建产品基本指标体系；比（共同比）
54. 杠杆分析（经营杠杆、财务杠杆和总杠杆）
55. 绩效中心（投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心）
56. 财务分析会议和经营分析会议
57. 信用政策(Credit Policy)
58. 产品生命周期（product life cycle）
59. 行业生命周期理论(Industry Life Cycle)
61. 4Cs营销理论(The Marketing Theory of 4Cs)
62. 动态财务分析DFA(Dynamic Financial Analysis)
63. 预期违约率模型，EDF模型（ExpectedDefault Frequency）
64. 安索夫矩阵
65. ADL矩阵
66. 波士顿矩阵(BCG Matrix)
67. 贝恩利润池分析工具
68. 基本竞争战略
69. 竞争战略三角模型
70. 竞争对手的成本分析
71. 竞争优势因果关系模式
72. 竞争对手分析工具
73. 波特竞争战略轮盘模型
74. 波特竞争对手分析模型
75. 波特竞争力模型，波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
76. 波特钻石模型Potter Diamond Model
77. 辩证14. 制造企业资源MRPⅡ（manufacturingresource planning式探询法
78. 变革五因素
79. 分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标
80. 策略资讯系统
81. 策略方格模型
82. 产品剔除策略
83. 创新动力模型
84. 定量战略矩阵
85. 大战略矩阵
86. 多点竞争战略
87. 定向政策矩阵
88. ECIRM战略模型
89. 福克纳和鲍曼的顾客矩阵
90. 福克纳和鲍曼的生产者矩阵
. 公司层战略框架
92. 股东价值分析
94. 核心竞争力识别工具
95. 环境不确定性分析
96. 行业内的战略群体分析矩阵
97. IT附加价值矩阵
98. 价值信条模型
99. 竞争情报系统
100.决策矩阵
102.竞争资源四层次模型
103.扩张方法矩阵
104.利润库分析法
105.莲花型创新模型
106.力量分析法
107.蓝海战略(BlueOcean Strategy)
108.麦肯锡5Cs模型
109.麦肯锡“七步分析法”（对商业机遇的分析方法）
110.母合优势模型
111.PARTS战略
112.PEST分析模型（PEST Analysis）
113.PIMS分析
115.企业使命说明书
116.企业系统规划法
117.企业自我评价表
119.SWOT分析模型
120.3C战略三角模型
122.STRATPORT模型
123.斯威比的无形资产检测器
124.三维商业定义
125.三维竞争战略模型
126.汤姆森和斯特克兰方法
127.新7S原则（Principal of New 7S）
128.遗忘借用学法
129.战略实施模型
130.战略钟模型
131.战略地位与行动评价矩阵
132.战略地图
133.战略选择矩阵
134.战略十步骤系统
135.综合战略理论
136.战略兆示
137.战略攻击
138.战略管理办公室
139.战略一致性模型
140.战略整合模型
141.战略准备度
142.战略联盟伙伴动态管理模型
143.战略联盟演化动力模型
144.专利分析法
145.GE行业吸引力矩阵
146.桶队模型(bucketbrigades)--物流模型
147.牛鞭模型(BullwhipModel)--供应链模型
148.报童模型(NewsvendorModel)--生产管理模型
149.里特模型(LittleModel)--最重要的市场营销模型
150.巴斯模型(BassModel)--最重要的市场营销和产品推广模型
151.销售回报和相对市场份额矩阵ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵
下列战略分析工具中用来
60. 4Ps营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)下列战略分析工29. 弹性边际成本法GPK具中用来分析企业外部环境的是成功关键因素分析。
战略分析工具是用于帮助企业或组织分析其业务环境、竞争优势和潜在机会的工具。这些工具可帮助企业制定战略、优化资源配置和提高运营效率。
拓展知识：常见的战略分析工具：
1、SWOT分析：SWOT（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析是一种常用的战略分析方法，用于评估企业的内部优势和劣势以及外部机会和威胁。通过SWOT分析，企业可以明确自身的核心竞争力，发现改进空间，把握市场机会，并规避潜在风险。
2、PEST分析：PEST（Political，Economic，Social，Technological）分析是一种宏观环境分析工具，用于评估、经济、和技术四个方面对企业的影响。通过PEST分析，企业可以了解外部环境的变化趋势，以便制定适应性战略。
3、波特五力模型：波特五力模型是一种用于分析行业竞争环境的工具，包括潜在竞争者、现有竞争者、供应商、客户和替代品五个方面。通过波特五力模型分析，企业可以了解行业竞争态势，发掘竞争优势，制定有效的竞争策略。
4、价值链分析：价值链分析是一种用于评估企业内部价值创造过程的工具，将企业的生产、销售、服务等各个环节串联起来，分析每个环节的增值能力和核心竞争力。通过价值链分析，企业可以优化资源配置，提高运营效率，降低成本。
5、波士顿矩阵：波士顿矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，根据产品市场份额和市场增长率将产品分为四类：明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。通过波士顿矩阵分析，企业可以调整产品组合，聚焦优势产品，提高整体盈利能力。
大家好 我想问下我想做饮料批发送到超市或者小卖部的利润是多少个点。
93. 关键成功因素分析法饮料批发要看产品组合的：1、高端产品，像红牛之类的产品，利润也高，纯批发也在30%以上的利润；2、新产品，很多饮料都会推新产品，这类产品会经常有促销，批发的利润应该在15%-25%之间；3、畅销品，关键是走量，利润在10%左右；4、山寨品，利润50%-以上，不建议做。具体产品组合可以参考“波士顿矩阵模型”。
同时饮料批发也有分类：日化+饮料，酒水+饮料，单一品牌饮料，零食+饮料，等等；另外，批发也是有分层级的，整个产品链条是：厂家-经销商-批发商-二级114.品牌定位图分析法批发商-分销商-终端-客户；具体是怎样要看产家的销售体系，此外你自己打算做哪一个层面的批发，一般来讲，越靠近厂家，量越大，品牌、品类越少，利润越低，投入越大。
你认为市场营销中的BCG和GE模型的优缺点是什么?
5. 关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）BCG分析法是相对简单的两个指标，一个是市场增长率，反映市场的吸引力；一个是相对市场占有率，反映的是企业的实力。GE分析法同样这两个方面，但在反映市场吸引力和企业实力方面，考虑的关键因素更多，更能全面地反映某一市场的吸引力和企业自身多个方面实力的总和。另一方面，从指导实践上来说，GE分析法更能够指引企业从哪些方面来对市场和企业做出合理的判断与努力。
BCG分析法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合方法，又被称为波士顿矩阵、四象分析法和产品系列结构管理法。BCG分析法定企业拥有复杂的产品系列，并且产品之间存在明显别，具有不同的市场细分，在这种情况下，根据每种产品的市场占有率和销售增长率的不同，形成四种具有不同发展前景的产品类型，企业针对不同类型的产品采取相应的战略对策：对于销售增长率和市场占有率为“双高”的明星类产品，在短期内应成为企业资源的优先使用者，应用扩张性的发展战略。对于低销售增长率，高市场占有率的金牛类产品，可采取收获战略。对于高销售增长率，低市场占有率的问号类产品，应采取选择性投资战略。对于低销售增长率，低市场占有率的瘦狗类产品，应采取撤退战略。
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的流量平衡。
GE矩阵比BCG矩阵表现得更为成熟市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因121.四链模型素。竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。影响竞争实力/市场吸引力的内外部因素。
BCG波士顿矩阵可以用于许多方面。首先,这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置,使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以,可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的从流业务中取得并重新配置,首先用于任何需要的明星业务,其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务,目的是将其转化未来的明星业务。而对于瘦狗业务,除非它有很强的产生能力,应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好流的瘦狗业务是由于资本密集程度低,它们是收割的对象,而不应该采取剥离方式。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
市场营销专业的人都对这两个模型很清楚，GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 这种模型要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix） GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 模型介绍 说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
两者需要配合使用，BCG在前，GE在后，GE可以完美的补充BCG的缺点。